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每个企业都可能面临瓶颈,如同人身生物钟一样灵敏,有高潮,也有低谷。
优秀的企业能在遇到瓶颈之前预警,并提前做出调整。
打破既有格局,通过重组激发活力,是一种有效的办法。张瑞敏在海尔就这样干过,最快的时候,海尔的架构2个月就变一次,不合理就动,直到合理为止。一段时间后,原先合理的也变得不合理,不适应新形势的需要,再动……企业是在不断的变动甚至动荡中发展的,而不是在稳定的甚至超稳定的格局中发展。
世界在变,市场在变,企业不变,行吗?!
2005年1月,搜房也大变了一次,主题词是“分拆”,即把搜房一分为四,在搜房控股之下设资讯集团(负责新房业务及网站内容)、二手房租房集团、家居集团和研究集团。
有人惊呼:搜房才多大,做一个集团就不错了,哪能做四个集团,老莫异想天开!
内部也有不同声音,原先的业务是合在一起的,剥离出去,业务量和任务会受影响,分走了一大块,今年的任务怎么完成?
老莫的态度是,不争论,用数字说话。
年底算总帐,资讯集团增长100%,研究集团增长120%,二手房租房集团和家居集团因原来的基数太小,增长率达到了天文数字。
大家服气了。
2006年,四大集团继续保持了100%以上的增长幅度。
2007年,家居集团要冲击1个亿的任务,有望成为资讯集团之后搜房又一个亿元集团。二手房租房集团和研究集团将继续保持高速增长。
可以预见,搜房四大集团都成为“亿元户”的日子为期不远了。
反过来想,如果当时不分拆,还捆在一起做,顾得上就做一些,顾不上就算了,能有今天四大集团并驾齐驱的辉煌吗?
看来,扩张也分两种:向外扩张和向内扩张。
搜房实施“百城战略”是向外扩张,内部分拆是向内挖潜,向内涵要效益,也是一种扩张。
当今世界,强调专业主义,专业制胜。万科多年前就声称只做地产,并且只做住宅,王石说要为500个住宅专利而奋斗,所以万科做到了中国房地产NO.1。
搜房分拆业务板块,力求做细、做专、做精,做出一个个小巨人,这样搜房的航母编队就更强大了。
分拆,从理论上讲是无止境的。如搜房资讯集团(新房集团),还可将别墅、商业地产、写字楼等分拆;今年搜房将TWS(网站建设)、社区网相对独立运营,已取得一些经验;家居集团还可将装修装饰、家具、厨卫产品、建材部品、灯饰、布艺、饰品等进行细分经营,每个行当的潜力都不小。
没准,今后的搜房会变成六大集团、八大集团、十大集团……
分拆,还有一大好处,就是给员工们更多的升职、锻炼的机会。四个集团总比一个集团的机会多。更重要的是,能使用、发现、培养更多的优秀经营管理人才,也让其他员工看到希望,能干的事很多,机会很多,能力有多大,舞台就有多大。让整个队伍保持创业激情和营销斗志,出击市场,不停顿,不懈怠。
分拆,拆出了增长点。
分拆,是一大法宝。没招的时候,可以一试,拆业务板块,拆部门,拆团队,说不定会有意外的惊喜。