应该说，绩效考核是个老话题，也是企业很头疼的问题。那么，怎样才能把企业的绩效考核弄好呢？根据木子斫的实践体会，认为应该首先搞清楚以下8个问题。

第一，究竟该如何来认识绩效考核？

绩效考核难以推行，难以落地，首要的原因，是对绩效考核的认识存在误区，导致行动上的错误。我把这些误区做了归纳，有这样五个方面，即：万能论、无用论、祸害论、罚款论、战略论。

第一个误区：万能论

有人认为，绩效考核是万能的，只要建立了绩效考核，企业的业务提升就有了保证，整体的管理水平就会得到提升，企业的所有问题也都可以通过绩效考核来解决。反映在绩效考核的实施上，就是把考核方案搞的过于复杂，把不属于绩效的内容，都列入了绩效考核。

第二个误区：无用论

有些企业认为，绩效考核没什么用处，考核不考核都一样，不考核还好，考核反而考出若干的矛盾，所以，你好我好大家好，干么非要建立绩效考核？现实中这样的企业还是不少的，即使有考核，也不是绩效考核，仅仅是对劳动纪律、工作纪律的考核，而这些并不属于绩效考核的范畴。

第三个误区：祸害论

最典型的一个说法，就是“绩效主义毁了索尼”，这是当前最具有代表性的观点，意思是说，索尼只所以衰落，就是因为推行绩效考核，否则，索尼不会完蛋。还有一个声音，美国GE也放弃绩效考核了。这样的声音在网络上流传很广，使得一些管理者对绩效考核产生了怀疑。

据人民大学吴春波教授讲，这篇文章的“绩效主义”原为“成果主义”，是翻译的错误，这是其一；其二该文作者是天外伺郎，当时他担任索尼的常务董事，2006年索尼新来的CEO斯金格上任后砍掉了他负责的智能机器人实验室，天外伺郎一怒之下在日本一份杂志上写了这篇文章，来发泄自己的怨气。

第四个误区：罚款论

这种声音，在很多企业普遍存在，尤其是企业的基层员工，甚至包括企业的中下层的管理者，也有这样的认识。他们认为，绩效考核就是为了想法设法克扣员工工资，是企业罚款的工具，是惩罚基层员工的手段。

第五个误区：战略论

有些人认为，绩效考核是企业的战略问题，要上升到企业战略层面来对待，否则绩效考核难以成功。有些培训机构开设的培训课程叫“战略绩效管理”，还有的叫“全面战略绩效管理”。战略是什么？战略是方向，是企业往哪儿去！为什么非要把绩效考核和战略扯到一起去？如果说绩效考核上乘战略、下接薪酬，这样的说法倒可以理解。

上述的五大认识误区，“万能论”往往来自于人力资源工作者，是为突出绩效考核重要性的一个说辞；“无用论”更多来自企业非人力资源部门，是为了摆脱考核的约束；“祸害论”应该来自一些媒体的声音，他们对企业的绩效考核并没有多少了解；“罚款论”主要来自企业基层的一些员工，是他们对绩效考核抵触情绪的反映；“战略论”一般来自培训机构，有些并非培训师的初衷，而是培训机构推销课程的一个卖点。

应该说，从古到今，从国外到国内，考核无时不有，无处不在。从考核到绩效考核，也没什么神秘，因为绩效考核更多针对的是企业对绩效的考核，“考核”和“管理”之间的关系，就像孪生兄弟，总是如影随形。绩效考核没那么神通广大，也没那么猥琐无为，它就是企业管理的一个手段，是人力资源的一个工具，我们把它用好即可。

第二，绩效考核的目的到底是什么？

企业中的任何一个管理手段，都有着非常明确的目的，都是围绕企业的经营目标，发挥着不同的作用，推动业务的发展和企业的进步。

那么，绩效考核的主要目的到底是什么？我认为，绩效考核的主要目的，就是解决薪酬合理分配的问题，说白了，就是怎么把钱分好。为什么？因为我们必须清楚，我们面对的管理对象是一群什么样的人，这是我们确定绩效考核目的的主要根据。

从薪酬分配这个角度出发，我们可以有两个设问：一是除了运用考核这个手段之外，还有没有比考核更好的手段？二是绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的实际意义又在哪里？

任正非认为：企业有两件大事，一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。马云认为：企业留不住人才有两个原因，一是钱没给到位，二是伤了人家的心。

要把钱分好，就不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核。要把钱给到位，也并不是说发钱越多越好，而是体现在内部分配的合理与公正，要做到这一点，也必须通过绩效考核来实现。

通过绩效考核，实现薪酬的合理分配，解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜，这就达到了绩效考核的目的。

第三，如何来认识制度是考核的基础？

一个企业的考核体系，我认为可以从三个方面考虑：一是绩效考核，二是行为考核，三是专业考核。这三个方面，绩效考核是对“绩效”的考核，主要解决分钱的问题；行为考核是对“个人”的考核，主要解决管人的问题；专业考核，是对“专业”的考核，主要解决专业管理能力提升的问题。

无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都必须建立在相关制度的基础之上，没有完善的、规范的、健全的制度做保障，考核都将无法实施，或者说考核将难以取得实效。因此，要想有效进行绩效考核，就必须先把各项基本制度、专业制度建立起来。

我们分析一些企业的绩效考核难以落地，除了认识上的问题，还在于制度体系没有建立，也就没有了制度基础之上的绩效文化做支撑，这样的情况下，无论你的考核方法多么先进，考核方案多么完善，绩效考核都难以取得理想的效果。所以，必须要下功夫把适合自己的制度体系建立起来。

第四，为什么定岗定编是绩效考核的前提？

为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核有着密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单元的难易程度，以便把握好企业内部薪酬分配的整体平衡；二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数；三是用来确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。

现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司的定岗定编已经进行多年，最近刚刚完成了新一轮的定岗定编定员，并据此进行了整个生产系统计件工资标准的调整，也就是和我们的绩效考核做到了紧密挂钩。

第五，为何必须建立有权威的考核组织？

中小企业的规模不大，成立一个绩效考核小组就可以了。考核小组全面负责日常绩效考核的实施。考核小组的组长一般由总经理担任，如果总经理不担任，起码也得常务副总担任。

考核小组的主要职责，包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等。考核领导小组的成员应该相对固定，并且具有较强的专业能力。

考核会议由考核领导小组组织，考核领导小组成员参加，会议的内容，就是对考核结果的审议，并对提交会议的其他问题进行研究决策。

有三个问题需要注意：

第一，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，发挥适时激励的作用。

第二，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求，所以所有数据来源，均必须以生产统计和财务报表为准，这一点绝对不能含糊。谁出问题，谁要承担责任。

第三，考核沟通的问题。考核的沟通不宜太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是向全公司下发当月考核通报文件；二是向所有被考核部门和单位下发考核通知单。

第六，为什么说系统平衡是绩效考核的重要原则？

把握系统平衡，是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则，更是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是考核单元之间的平衡。

职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资的一定比例“刚性挂钩”。

生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，就是对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则，也可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整。

个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核小组重新评估决策。

另外，要把中高层管理人员的考核，纳入公司的直接管辖范围，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。

系统平衡不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都应该在年底或适当时机予以清算。

第七，如何做到考核方案既具体又符合实际？

绩效考核方案是绩效考核实施的重要文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让管理者清楚，还要让基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。

绩效考核方案应包括以下内容：一是考核的基本原则，二是考核的形式，三是考核的内容，四是考核的分工，五是考核的程序，六是考核的周期，七是考核数据的来源，八是数据审核的部门，还要明确考核周期和考核指标调整的原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。

考核方案应该做到既简单又系统，简单就是方案简单明了，具有可操作性，不至于投入过多的人力去操作；系统就是体现公司意志，兼顾各方利益，不仅考虑当前，也要着眼未来。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。

第八，为什么考核指标必须以能否量化为标准？

根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。

从企业层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为四类：一是经济效益指标；二是生产系统指标；三是职能部门指标；四是特殊项目指标。无论是生产系统指标，还是职能部门指标，均以不超过15项为宜。

经济效益考核指标，包括销售收入和实现利润，这是衡量企业整体运行的关键指标，可以确定公司的整体指标，同时分解下达各单位的指标。对工业企业而言，在当前形势下，效益指标的确定比较困难，因为经营好坏受制于外部的市场。

生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分支机构存在多个业务板块，需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。

职能部门考核指标，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：主要控制指标、基本工作任务。

特殊项目考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，就可以把安全管理作为特殊项目对待。

考核指标确定以后，就可以确定考核的标准和权重。考核标准设定可以把握三个原则：一是参照同行业平均水平；二是参照本企业历史最好水平；三是考虑技术进步可能带来的指标变化。考核项目的权重由公司进行统一确定。

经济效益方面，销售收入和利润实现的标准，根据上述原则确定，考核的权重，就工业企业来讲，不宜过高，企业整体的指标占比可以大一些，各分支机构的指标可以占比小一些。

生产系统方面，考核的标准根据各业务具体情况确定，就工业企业而言，应加大这个方面的权重。因生产系统实行计件工资制，考核的原则可以按“产量计件、其他加扣”来进行，确定计件工资的标准和辅助指标的加奖和扣奖的标准。

职能部门方面，这是很多企业都深感头疼的问题，可以按照百分制进行考核，考核的原则为“只扣不加”，也就是说，完成下达指标和任务是必须的，完不成就要接受处罚。

特殊项目方面，考核标准是相关的专业制度，对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，应以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为人数不同而导致的不合理。

绩效考核的指标不宜太多。有的企业认为，绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装；也有的人认为，既然是绩效考核，就要把涉及绩效的所有指标都放进去，考核的越细越好。绩效考核，是对主要经济技术指标的考核，也就是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核。考核指标过多、过滥，就会让员工看不清哪些是重要的，哪些是应该做好的。

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