（转自《华为人》第186期）

     一、在未来的人力资源变革中，华为子公司和控股公司人力资源的关系应是如何继承和发扬的关系

    随着公司的不断发展，业务单元也在丰富化，除电信设备业务外，软件业务、终端、企业网络、芯片等都会以子公司形态运作和发展。子公司的人力资源运作必须继承控股公司的优秀传统和经验，不搞另起炉灶。多年来积累的优秀传统和经验，是我们的宝贵财富，子公司首先要认真消化和吸收，保持价值评价导向、政策精神的一致性。这种一致性主要表现在：层层明确传递责任目标的绩效考核体系、基于奋斗和贡献以及绩效责任结果导向的价值评价体系、基于干部九条、干部四象限的干部选拔培养体系等等。发扬，是指在继承的基础上，人力资源政策要贴近不同业务单元的需求，能和不同业务单元有效互动，快速响应。

    二、子公司选拔什么样的干部？

    子公司面临的首要问题是活下去，并成为公司新的增长点。为此，干部的选拔要着重做到以下几点：

    奋斗和拼搏，要有顽强的斗志和意志力。子公司运作之初，基础薄弱、业务方向模糊、队形不齐，子公司的干部需以顽强的斗志和拼搏精神克服困难，不靠天，不要等，要敢于突破，以创业和奉献的精神做工作。

    干部要勤勉、尽责。子公司的干部要对公司的投资负责，对资源的投入产出负责。不关注单位产出，只会粗放运作，资源产出无成本意识的干部不能选拔。子公司更需要对照各类标竿，精耕细作，平衡好业务发展和风险控制两方面，不能搞短期的政绩工程，丢掉长远的发展能力累积，也不能指望一个不勤勉的“天才”能带来业务的成功。

    率先垂范，在个人品德等方面从严自律。子公司管理规范建设慢，运作中漏洞多，子公司的干部需在个人品德等方面从严自律。在干部的选拔任用上，要坚持原则，坚决反对拉帮结派，反对山头主义。要在有过成功经验的人员中，选拔管理者，给予培养的机会，将机会作为最好的非物质奖励。

    三、怎么优化考核和评价体系？

    考核体系要保证经营目标层层分解和压力透彻传递。面对激烈竞争，又是后进入者，子公司要快、要灵活、迅速做出反应。不断提高整个队伍的执行力，是PBC目标考核体系设计的关键。要根据业务特点，抓取关键绩效指标，提纲挈领，落实到最基础的业务单位，“糠多了嚼不烂”。

    评价制度基于贡献和责任结果，奖罚分明、及时、令行禁止，导向鲜明。价值评价是指挥棒，是人力资源模块中和业务互动最紧密的方面之一。奖什么、罚什么，怎么奖，怎么罚，一定要研究透业务的绩效产出特点，识别出不同类型员工的绩效贡献模型。例如终端业务，个人单兵作战能力强，因而基于个人的、及时的短期激励应加强，薪酬结构、薪酬发放形式，核算机制等方面需要适应调整。

    四、不能背负高成本的负担

    规模扩大要稳健。终端产品的毛利率较低，不同于系统设备。“人海战术”已被国内手机厂商证明不合时宜。消费行业也容易躁动，在队伍的规模上，不能头脑发热，根据业务特点，设定合理的总量投入产出和人员规模，抓住机会，控制风险，逐步发展。

    人员队伍要合理分层。关键业务、关键环节和岗位，人员要敢于配备上去，但是，一定要分析岗位特点，合理分出操作类岗位，低成本运作。业界的人员结构呈两级化特点（高端策划运作，低端执行），其中是有其合理因素的，值得借鉴。

    奖金要靠自己赚，树立自己养活自己的观念。不盲目攀比别人的工资待遇，奖金工资强调要自己赚，对关键人才和同行业保持适当竞争力。中基层员工薪酬刚性成本要合理控制住。使得各个子公司成为有战斗力的利润中心，而不成为公司的拖累。

    五、强调建立学习型组织，建立不断完善的人力资源管理机制

    在控股公司的母体上诞生的各个子公司，肩负着开拓新的业务领域的责任，在这样的新领域中，仅仅依靠原有的经验和方法往往是不够的，因而子公司还应该是学习型的组织，其干部应善于学习与反省，富于进取不教条，要有不断学习，不断进取的态度和行动。