管理阶段论

    泰勒科学管理学派只强调人际权利管理，忽视人性中客观存在的实际需求，把被管理者异化为会说话的机器。人性化管理是对人际权利管理的扬弃，它既把管理对象当作有情感、有欲望的人，又把管理对象当作管理的主体。根据我们的经验，人性化管理是一种动态发展过程，须分阶层实施。易学心理学将这种按照动态发展过程进行管理的方法称为“管理阶段论”。
    管理阶段论受人性的动机秩序支配，在不同环境下，人性动机的表达方式（人格结构）是不一样的。针对不同的动机表达方式采用不同的管理理念，激励人性的潜能发挥就会更好。这是符合人性的一种管理方法。管理阶段论将管理的动态过程大体分为四个发展阶段。即：1 权力管理阶段；2 沟通管理阶段；3 合作管理阶段；4 文化管理阶段

    1 权力管理阶段
    
    权力管理最适合对初创组织处于混乱阶段的组织管理。组织初创阶段，从业人员来自四面八方，抱着求业这个基本目的而来，亦带着心灵层面的长远打算或别的打算而来。各类人员的动机属性是不一样的，从业人员亦不知道新组织要求什么样“属性”的人；同事之间又互不相识相知，因此，比较能服从组织制度，也容易接受权力管理。
    在此阶段，如果一个组织没有明确的制度和纪律要求，明确的岗位标准，严格的权利约束，则很有可能因来自四面八方人的“属性”形态不一样而出现冲突和混乱。对文化要求高的人，在此阶段也不希望在一个新创建的组织里出现混乱。因此，此时进行严格的人际权力管理能为大多数人接受。
    组织在发展过程中由于不测之由而出现混乱局面时，也必须紧急采取严格的权力管理。而这种严格的权力管理掌握到什么样的“度”，哪些方面是重点，则要求管理者对组织进行正确的诊断。诊断错误，下错药，可能会出现乱上添乱的情况。
    组织出现混乱时，极大部分人均会接受或赞同严格的权力管理。这是从人性心灵深处都存在对长远目标和利益需求得出的结论。因此，均能接受放弃暂时的一些欲望而统一于权力管理的约束之中。

    2沟通管理阶段
    
   人际权力管理能较快地统一全员的行动，使组织进入正常的运行轨道，此时，管理者千万不可津津乐道于此阶段的成果。追求卓越的管理者肯定会迅速地进入第二个管理阶段，那就是管理者与从业人员沟通阶段。有的管理者认为，不去沟通，组织一样能运转。短期内可能如此，但不进入沟通阶段管理，组织肯定会出现熵增。任何组织在运行过程中，都会出现技术、资金、市场、原料等环节的频繁协作与配合，这些配合机制均须通过人去进行，制度能明确地规定各自的责任，但人的情绪、能力、环境等因素不可能在制度中设计得十分严密。于是，就会逐渐出现推诿、埋怨、投机甚至欺骗的人性因素，最后，制度显得十分软弱，只有“沟通”才可打开此症结。

    “沟通”实际上是信息交流，人性中难以捉摸的是“情绪”底下隐藏的人性的真实动机，信息交流在不进行情感沟通时往往会传递错误信息。而这种情绪化的错误信息，又会理直气壮地坚持说是符合组织管理制度的。这种情况一旦发生，工作效率就会下降，组织内部就会出现局部熵增。有人说信息是负熵，真实、及时的信息沟通能使组织人员和管理者不断地产生新思维，不断有思想创新。“沟通”能有效地防止组织系统的自然熵增。真实及时的信息沟通要靠管理者与员工之间的真诚沟通才能得到。因此，人际沟通实际上是防止熵增的基本办法。

    沟通阶段十分重要，领导人与从业人员沟通阶段，其实是进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始；是组织和调整人性中社会属性表现形态，统一意志、统一思想，从而为企业发展目标服务的奠基阶段。此阶段仍需要加强人际权力管理，同时开始注入适应企业特点的文化意识。此阶段一般在1—3年内完成。

    3 合作管理阶段

    沟通阶段是组织精神、组织文化培育阶段。沟通阶段成熟，组织管理将进入合作阶段，此时，组织的文化意识建设十分重要。管理者应开始将“人”由管理对象转化为管理主体，通过这种转化，管理者应有意识地逐步由人际权力管理向企业文化管理过渡，人际权力管理逐步变成一种辅助工具。

    由于组织是一个开放系统，外部的文化将会侵袭和影响到本组织的文化演进。因此，要使一个组织营造出稳定的文化气候，绝非朝夕可达成的易事，它是一个漫长的发展过程。
    合作阶段是培育组织文化的重要阶段，组织领导人如不注重研究分析自己组织的特点，就没有文化上的创新。合作阶段是把“人”这个管理对象转化为管理主体的重要阶段。只有被管理者自己认为或感觉到自己是这个组织的“主人”，或是主人的重要依靠对象的时候，才能主动去与领导人合作。此时，从业人员在心灵深处至少有如下三个方面的感受：

    ⑴在这个组织里能得到基本的生活保障，自己不必为失去这些保障而担心。
    ⑵在这个组织里有安全和归宿感，自己从心理上觉得这个组织是自己的“家”，不为 偶然的失误或意外的灾难而担心孤立无援。
    ⑶自己的价值得到了周围同事和领导人的承认，自己为此奋斗的企业的存在价值也已被社会承认，从内心愿意为此工作。

    合作阶段的组织文化培养，一定要建立在物质文明的基础之上。物质文明与精神文明是相辅相成的，人类视物质文明是一种享受，视精神文明亦是一种享受。这两种文明统称文化进步，物质文明不等于有钱，而在于一个组织对金钱运用的文明程度。精神文明必须随物质文明的提升而发展，不可超越物质文明发展阶段建立脱离实际的精神文明。脱离实际的精神文明容易出现对从业心理上的误导，最后导致因“假、大、空”的精神文化而使企业生产力被破坏的悲剧。因此，物质与精神两种文化一定要互相适应、互相推动。质量高的精神文化，能使物质基础走向文明，并能创造更多的财富。更多的财富和物质文明，能推动人们对精神文化的提升。

    4 文化管理阶段

    组织进入合作管理阶段之后，它的物质财富和精神财富有了大量的积累。上述两个财富积累到一定的程度，组织将会进入全文化管理阶段。所谓全文化管理阶段，就是全体从业人员对组织目标和完成这些目标的方法已经十分熟悉。各个系统里均有围绕总目标，在变幻莫测的运行中能很快出奇制胜地联合行动，对组织的未来有清晰的发展计划，已开始进行未来规划的实施行动。从业人员一进这个组织就知道干什么，如何去干，组织的自组功能十分强，无论在软件系统还是硬件系统，都有一个永不熵增的自组织机制促进组织成长。这个阶段的管理并非一般组织所能达到的，组织的资金、市场、技术和从业人员的素质，均已超越普通企业的水平，是一个永远打不垮的组织。真正的文化管理，是我们所有企业追求的一种境界和目标。

    以上四个阶段是通过人性分析而得出的总结，但管理阶段论，不仅仅是文化管理论，徒有一种文化，是管理不好组织的，过于注重文化，我们将陷入唯心主义泥坑。组织管理是综合管理，许多硬件管理跟不上去，组织文化只是空谈。文化不能直接出产品、出金钱、出技术，文化只是促进硬件完善与发展、调动各方面人才潜能的一种力量。组织管理各阶段的硬件管理一定要与上述软管理相适应地建立起来。

    5 组织中的硬件建设

    如果我们将人性化管理视为组织软件管理，而将组织的一切技术性管理视为硬件管理。那么，他们之间将有如下互补、互动关系，缺少这种互补、互动关系，仍不能算是一种成功的管理。
    组织的硬件管理包括硬性制度、资金、技术、材料、设备、市场等技术性很强的管理，这些硬件是组织成长和竞争的“真刀真枪”，是人性化管理代替不了的硬管理。
在组织管理第一阶段里，由于初创或处于混乱时期，软管理方面必须有较详细的制度来实现对硬件的应用。而在硬件方面可能还没有一定的技术标准，即使有，也不去执行。因此，第一阶段的软管理强调人际权力管理是必要的。没有人际权力管理阶段，硬件的管理不可能完善。
    第二阶段是进行人际沟通管理阶段，沟通的目的不是简化对硬件的管理，而是要加强对硬件应用的管理。通过沟通，启发从业人员遵守严格的企业硬件管理所必须遵守的技术要求、定额标准、操作标准、信息反馈等；各子系统里技术性制度要逐步完善和细化，这是发挥组织创造力的基本保证。没有这些硬件为依托，空谈文化，空谈情感，会走上唯心主义的管理迷途。
    第三阶段进入合作阶段，此时，人际权力管理已弱化，各种对人的行为约束的规章制度已越来越简化。而对组织硬件的管理，则越来越细化，各种标准、规程、文件将作为组织的信息财富进行记录、保存、交流和分析研究。此时，人们越来越重视硬件管理中的技术制度，并能自觉遵守。对人的行为约束制度则越来越放松。从业人员行为，在组织文化的约束下，一种自尊、自律、自重的敬业精神开始出现。
    第四阶段进入文化管理阶段，软管理的一切制度可以弃之不顾，而硬管理已形成十分科学、完善的体系，每一个人都能十分自觉地遵守。