从意大利出差回来，马不停蹄，接下来就是2.5天的商业决策模拟的培训，在迎春路的正大丽笙。不知何故，这几天病倒了，但培训的内容很新颖有趣，所以不辞辛劳，挺着完成了学业，而且，一路夺关斩将勇夺冠军。

    作为太平洋公司的CEO和营销官（我们组就三个人，其他两位是CFO和COO），我的战略定位准确，而这取决于对市场分析的准确（学PK的对图表领悟力好，其它的组并没有真正看懂）。一开始就定下大公司，以少数成熟产品坐稳最大市场老大（其它两个队，一开始就追求短期内不赚钱的新产品）。开始就借足贷款，针对在近期内即将成为最俏产品建立尽可能多的快线（新的流水线），同时保留已有的慢线和中线生产当时最俏的产品，以最大产能，力争最大市场的老大。接下来我们开拓第二市场，在无人问津的第三市场稳坐老大，在第五年全线胜利，赢得第一、二、三市场的老大。同时，一旦发现新产品的市场状况发生好转，立即以最快速度最大可能建立和改建新产品的快线。

    其实，作为营销官我做得并不好，在下订单上被自己人干扰做了失误性的决策：在第三年拿下了不能完成的加快订单。实际上我开始拿的大宗常规订单是对的，而我的CFO和COO说先拿小的快单可以有更高的卖价，她们以为产能够了，但时间算错了一个季度。在第六年上我们的失误是没有在营销上作足够的广告费，只有一次拿订单的权力。所以，当没有大单出现，而是多个小单时，我们没能及时地将即成产品出手。第七年我的CFO没来，COO兼管，没人复核产能，结果，计算上出现重大失误，少算很多。而那年的订单会在夏威夷，只有营销官出席。我们在第一市场（最大）没能拿下该拿的订单。还好，我立马感觉不对，电话询问COO复核产能，迅速纠正，在第二、三、四市场还是打了漂亮仗。

    我的公司在第四年就开始盈利。最终第七年底我的公司价值176M,第二名值76M，而第三名只值24M。股东权益是第二名的2倍，第三名的6-7倍。

    总结一句话，公司战略定位是制胜关键，而战略定位得益于对市场的了解。

 我们的教练是北大的MBA

 这是美国设计的“沙盘”，模拟实战可以乱真。