一位化工行业的老板经营公司近20年，每年营业额有5个多亿，上千名员工。老板五十出头，非常有个人魅力，身边的管理者几乎都跟随他超过10年。两年前，他把三个自己培养起来的、四十出头的管理者推到了前台。他相信这几个人都非常忠诚，又很能干，自己不用管，他们也能把公司带好，所以就完全放手了。两年过去了，公司一改过去年年增长的局面，营业额徘徊不前。更糟糕的是，过去公司每年销售利润率都超过10%，而这两年却下降到低于3%。无奈之下，他不得不亲自重新掌舵。本来他希望把自己的班交出去，却发现自己成了自己的接班人。

另一位机械制造业的客户，其公司有近25年的历史，企业规模超过10个亿，公司有数千名员工。这个企业的老板非常厉害，公司的产品是他自己设计的，公司的工厂是他自己设计的，公司的销售网络也是他自己一手建立的。同时他又是一个非常值得敬佩的人，因为我很少见到像他那样敬业的人。一个60多岁的老人，还天天吃住在公司，为公司里的每一个细节苦思冥想。我问他:您年纪渐渐大了，什么时候退休呢？他回答说：我永远不退休。在他的身边，看不见接班人的踪影。他的公司似乎也随着他年龄的增加变得步履维艰，原来他根本看不上的竞争对手突然超出很多。

对年龄超过50岁的老板来说，接班人是他应该解决的最重要的问题。不是问题之一，而是最重要的问题。上面第二个案例中提到的老板，面临的问题是非常严重的，因为他根本没有意识到公司现在出现的种种问题其实根源都在他自己身上。如果他自己出点什么事情，公司就会出现极大的混乱甚至崩盘。而随着他年龄的增加，出事情的概率也在不断增加。而第一个案例中提到的老板虽然有培养接班人和传承的意识，却用了错误的方式，结果依然有很大的问题。

世界上重要的事情都是快不了的，因此我们更应该抓紧时间做这些事情，因为我们很可能没有足够的时间去做。接班人就是一个重要、但却无法快速解决的问题。唯一的办法，就是尽早开始思考这个问题和部署解决的方案。

成功地做到这一点的企业家是方太的茅理翔先生，而他之所以成功，关键是他很早就开始了对儿子茅忠群的训练和培养。用茅理翔先生的话说，培养一个接班人要九年时间，要“带三年，帮三年，看三年”。在这个漫长的过程中双方要共同努力才能做好，“后辈要争取，前辈要退让”。过程中重要的不是财产的交接，而是责任和理念的传递。伴随着交接班的同时是管理理念变更的过程，在方太是从“老子的人治”到“儿子的法治”的过程。而在我们的第一个案例中，老板交接班失败的原因是他把所有这些需要时间的事情都忽略了。

即使老板年龄再轻一些，即使你只有四十多岁，你也应该开始考虑接班人和企业传承的问题，因为这关系到你的企业长期发展，甚至生死存亡。

 一个经典的例子是，我们现在都比较熟悉的宜家创始人坎普拉德。在他40多岁的时候，他就不仅开始物色和培养自己的接班人，还同时做了一个惊天动地的事情，写下了轰动一时的《一位家具商的遗嘱》。这篇文章的目的是要回答我们每个老板都应该思考的一个问题：当我们不再掌管自己的企业的时候，我们的公司能否继续保持我们一生追求的价值观、原则和模式。

让我们看看坎普拉德的遗嘱里都写了些什么：

 我们想让我们的商品拥有更漂亮的外观、更实用的功能，而且价格公道，许多人都买得起。

我们的商品必须要有独特的外形，要反映我们的思想，要朴素而超前，它应该是对一种更轻便、更自然、更自由的生活方式的表达。它应该要表达出形式、颜色和喜悦，并符合不同年代年轻人的口味。

价值3000马克的书桌，随便一个设计师都能设计，但是一个仅售200马克，并且既实用又漂亮的书桌则只有靠非常聪明的人才能设计出来。

一方面，家具必须持久耐用；另一方面，制造成本不能高于它所具备的使用价值。质量必须以实际需求，而不是以极端需求为基准。过高的质量会伤害顾客，因为对他们来说没有意义。

犯错是行动力的特权，害怕犯错是官僚主义的摇篮，是发展的仇敌。没有任何决定是绝对正确的，其正确性是由它背后的行动力而定，必须允许犯错误。

能做到承担责任，与教育程度、经济状况和社会地位没有任何关系，责任意识处处存在——在仓库、在办公室、在买卖的过程中。

简单是一种美德。没有规矩的企业是不可能生存下去的，但这一切必须简单。规矩越复杂，就越难遵守，复杂的规矩迟早会瘫痪。

每一个有一定企业规模的老板都应该尽早考虑接班人和传承的问题，因为这个问题关系到企业的生死存亡，也因为解决这个问题需要花费比解决企业里任何其他的问题更多的时间。亲爱的读者，请抽出时间问自己两个问题：

你将如何选择你的接班人？