联想的模式大家都知道：首先从比较容易掌握的贸易—零售领域进入市场。在有了一定资金和客户资源积累之后，自己开始生产别人设计但打上自己品牌的产品。当企业的实力扩大到一定规模时，再把重点放在技术上，开发有较高自主知识产权的产品，并一条龙地生产、销售。这就是所谓的“贸、工、技”模式。至今，联想成功地运用这样一个模式而成为中国IT行业的龙头企业。

在其它领域，如家电行业，似乎也有企业想走类似的路子。例如前一段时间报道和争论较多的南京苏宁投资飞歌空调并以50%比例成为其大股东就是一个这样的例子。尽管有众多的厂家到南京为之捧场，但并没有太多人看好这样从形式上和联想一样的路子。

我们有足够的理由对这样的做法怀疑：首先，空调市场的生产能力已过度饱和，再有新的生产能力加入对谁都不是好事。其次，也是更重要的，我相信家电市场上真正的商业机会已不在于生产领域，这一点对于一个流通领域的企业尤其正确。事实上，家电行业的市场有3000-4000亿的规模，而家电流通领域最大的几个企业，如南京苏宁，北京的国美等一年也仅有40-50亿的营业额。上游企业激烈的竞争为流通领域的企业创造了极为有利的商业环境。如果说过去商家没有机会成为市场的主宰，那么现在是时候了。

流通领域一定程度的集中对消费者和上游厂家都是好事。消费者并不希望厂家之间的混战无休无止，而是希望得到选择商品的客观帮助。有一定规模并且不受制于某一个厂家的商家能够起到这样的作用。对上游厂家来说，自己维持一个庞大的销售队伍并不一定是一件合理的事情。当市场还处在开拓期的时候，这样一支队伍起着重要作用；当市场已经透明和饱和时，大批的人马就像大量的广告一样只能和竞争对手的投入相互抵消。厂家并不一定希望自己维持这样一个庞大的队伍，但至少在过去，因为我们的商家都太弱小，厂家别无选择。而现在，商家应该可以担负起自己应负的责任了。

铺设全国性的网络，而不是向上游发展，才是一些有了一定规模的商家应该做的事情。这是一个巨大无比的商机，我们只要看一下世界富人榜上有多少流通领域的企业家就可以明白这一点。联想模式固然可以成功，但如果商家专心做好自己的事情，也同样能够成功，甚至有更大的成功。

当然，做一个全国性的销售网络而又没有一个自主的产品在过去是一件极为困难的事情。我想，这也是联想从贸易转向生产和研究的原因。但正因为这是一件不容易做到的事情，才能为商家提供一个赚取利润的空间。用管理顾问的说法，这个领域会有较高的进入壁垒。如果我们做的事情太容易，那么可以想象，用不了多久，这件事就会被别人模仿。原有的赢利空间也就不复存在。

在流通领域做大的方法是复制在某一个区域成功的模式。但它的困难也在于此。显然，我们的流通企业还没有找出切实可行的复制的办法。通常，在一个地方成功的做法到了别处就走了样。若想成功复制，一个企业必须有能力总结使企业成功的知识、模式、流程，并使之标准化。它必须把一些重要的“基础设施”（如采购等）建造好并牢牢地掌控。企业也必须有能力招收、培育足够多有自主能力的企业内部的“企业家”。

如果谁能做到这一点，他就能突破增长中的区域极限，使自己的企业上一个台阶，成为中国流通领域的巨人。