——汇源果汁收购案引发的思考

文/胡艳梅 www.quatech.com.cn

上个世纪90年代至今，外资收购的民族品牌不计其数。其中不少民族品牌在被外资收购后已被人们遗忘，而外资品牌则趁机蚕食市场份额。

• 中华牙膏：1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权。如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。
• 乐百氏：2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本退出市场。
• 南孚电池：2003年，南孚电池72%的股权被摩根卖入吉列手中，之后即退出海外市场，一半生产能力被闲置，最后又被宝洁购买下。如今这一度曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。
• 小护士：法国欧莱雅于2003年收购小护士。6年后，小护士在市场上也几乎销声匿迹。
• 大宝：2008年7月30日，强生宣布完成对大宝的收购。至此，中国化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。

2008年，被誉为中国民族品牌代表的“汇源果汁”又传出要嫁入豪门。世界饮料巨头可口可乐要以179亿港元的价格把它收纳旗下。

这是一个让人震惊，又让人感觉在情理之中的事。事实上，我们回头看看汇源在市场上的表现，再事后诸葛亮的分析一回，不难发现，这是迟早的事。汇源的老板朱新礼，不可能将汇源打造成一个世界级的品牌。这是个人的宿命，也是企业的宿命。

朱新礼在打造汇源的时候，也曾投入了许多心血，开发过数以百计的新产品，但结果并不理想，这些新产品纷纷落幕。时至今日，留在世人面前的还是那几款老产品——果汁。然而在果汁的产品研发上，汇源也鲜有创新的表现，品牌塑造就更差强人意了。汇源直到今天的广告，依然还是那句老话：“喝汇源果汁，走健康之路”……

古人曰“人无远虑，必有近忧”，当我们再回首08年汇源果汁收购案发生的始末时，我们更应该以一种远虑与理性的角度去看待这件事，在这起倍受争议的商业并购案背后，反映出来的问题远远超过这起买卖本身……

企业软实力的较量

2007年，汇源果汁上市公司及其附属公司的销售成本增长22.8%，虽然略低于同期销售额的增长率28.6%，但是如果考虑到其果汁产品的平均售价提高7.5%，公司的销售成本压力显而易见。而且，为了保持市场份额，汇源果汁还需要在广告、推广等方面投入更多。公司2007年销售及营销开支增加50.3%，从2006年的3.8亿元增至5.7亿元。

由此，不难看出销售成本增长成为汇源利润率下降的关键。但这不足以影响汇源的生存,作为一个企业它依然可以发展下去。那为什么朱新礼选择卖汇源呢？

制造领域成本不断攀升，利润率却节节下滑，汇源这一路走来并不轻松，每年的销售压力就好像一个大包袱，时时刻刻让朱新礼面临重重考验。背负着包袍越大，企业的经营就越难健康发展，即使在某段时间取得骄人的成就，那也是短暂的。因此，在企业经营尚可的情况下，朱新礼选择“卖身”或许是明智之举。

实际上，当组织规模变大时，就相应对管理水平提出了更高要求。而中国企业往往重视外功，忽略内功的修炼，例如，产品创新、营销管理、品牌建设、组织管理这些“软实力”的修炼。一旦当市场环境变得急剧恶劣,管理水平的差距往往将直接导致企业的“生死存亡”。市场有时候很残酷，这就好比自然界，其规律总是物竞天择、适者生存。世界上那些优秀的企业，他们就好比站在食物链顶端的高等动物，能灵活的适应自然界变化，不管环境如何改变总能调节自己的系统以最快速度去适应；而我们中国企业因为缺乏“软实力”，因此一旦遭遇环境急剧变化，根本无从改变就会遭到环境的直接淘汰……

中国企业出路在哪？

面对众多中国民族企业被外国企业并购的事件，我们在痛心之余，更应该深刻思索：中国企业的出路到底在哪？中国企业要如何才能真正拥有与世界企业相竞争的能力？

大浪淘沙，不进则退，要想立于不败之地，并获得稳定持续的发展，企业必须做好变革的准备，尽快由“游击队”向“正规军”转变。中国企业由于植根中国的文化，不同于西方企业，因此在组织变革过程中不能够完全照搬照抄西方企业的管理模式，也不能够采用断章取义、盲人摸象的方式来借鉴西方企业的管理工具。最佳办法是——用系统科学的方法来提升企业运营的效率。与此同时，中国企业还要努力实现三大转变：

一、从经营机会到经营能力的转变

中国企业要想获得世界范围的竞争力，必须提升企业经营能力。从过去市场机遇主义向规范市场管理思想转变。因此，企业必须掌握更为科学的制定企业年度经营计划的能力。

企业年度经营计划是在结合企业的战略规划、回顾企业上年度整体发展状况、通过对目标客户以ADP模型、对内部员工以潜能激发模型为指导进行市场调研，从中获得影响对外品牌建设及对内组织发展的核心问题。透过问题呈现分类剖析问题，发现影响企业销售增长的原因，进而制定相应的可执行策略，最后根据企业内部现有可运用的资源分析进行项目筛选，最终确定企业下年度工作内容与重点。

二、从经营产品到经营品牌的转变

现代营销管理专家提出：现代营销管理工作就是以建立品牌管理为核心，这是现代企业商业运作获取更高利润的唯一方法。因此，中国企业需要在营销领域贯彻以品牌为核心的经营思想，把整个组织的运营思想、经营意识都转入以品牌为导向。虽然，品牌的重要性，大家都很了解，但如何去建立和经营品牌，却是中国企业的软肋。中国企业的经营模式要转型以品牌为核心，这就对企业营销能力提出更高的要求。现代的营销工作只包含两个内容：1、如何将产品交换出更高的价值；2、怎样提升交换的速度。 为此，现代企业需要掌握一套科学量化的品牌管理方法。

品牌量化管理将是指导企业营销工作的科学管理思想，以消费者行为分析为平台，量化地测量品牌的发展状况，从而为市场决策提供准确的依据。运用品牌评估模型，主要目的在于了解竞争对手存在的问题及本品牌与竞争对手的差距，从而寻找到市场机会点，提出正确品牌策略，指导品牌运营的健康发展。

三、从经营个体到经营组织的转变

企业最初的发展总是由小变大，当企业规模发展到一定程度，组织问题也随之出现。在组织管理领域，把我们的组织从原有简单分产承包的农业化生产关系，逐步变成专业协作的工业化生产关系，必须建立以契约式管理为核心的管理体系，契约式管理是迈向工业化组织转型的重要标志。

企业量化管理，正是在帮助中国企业绘制一幅走向现代化企业的管理蓝图。不仅融合中国管理哲学，也囊括了先进的西方管理科学，从系统角度帮助企业建立起现代工业化组织的十大契约体系，打造员工能力，并帮助树立工业化组织的企业文化，帮助中国企业提升组织经营能力，真正解决组织运营效率问题。

对企业家来说，不管企业家是否愿意改变，都将被无形的市场规律向前推进。中国的企业家唯有从思想上认识到中国企业的国际化变革已成为必然的事实。为此，管理变革，是中国企业家必须也必定要走的一条路。虽然中国企业国际化的道路并不好走，变革过程中会出现很多问题，任何变革意味着机会与风险并存，但企图以不变应万变，将冒更大风险。正所谓“人无远虑，必有近忧”这是中国古老的谚语，充满了先人的智慧，告诫我们要未雨绸缪。中国企业家们如能清晰的认识到变革的方向是正确的，并坚持自己决定，那么道路的前方，必然是光明的！