文/邝慧恒  

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逆境求生的管理之道

   纵观现阶段中国特定的市场环境，人民币国际汇率上涨，原材料价格攀升，劳动法颁布直接增加人力成本。众多中国企业追求原始销售额的增长，忽略经营能力的打造，被迫沦为新一轮行业洗牌的牺牲者。在行业竞争如此激烈的情况下，单纯靠渠道等营销手段是不能保证企业赖以生存的利润率，也不能解决企业系统运营问题的。企业正如逆水行舟，不进则退。怎样做才能提升运营效率，增加人均利润率呢？

   目击牺牲者惨痛的历史，现代中国企业家们拥有更广阔的视野，深刻地意识到管理能提高效率，创造价值的重要性，学习、钻研并应用管理的浪潮也逐步升温。问题是，市面上纷繁复杂的管理思想，应用哪一个才适合自身的企业状况？在导入某类管理思想或方法前，大家应该先睁开眼睛，从系统的层面了解一下企业管理的本质。

企业管理的本质

   世界上的所有事情，均由系统组成，人体是系统，企业也是。研究发现，任何一个系统都是具有一个共性，即能量的转换器（把能量从一种状态转化为另一种状态）。譬如说人体，人把某些营养物质吃进去（输入），同时经过身体机能的转化，输出的是动能与热能。企业作为一个系统，也是能量转化器,必然有输入与输出的物质。

   事实上，企业主要通过劳动力、资源和技术的输入，实现价值的输出。输入的是劳动力，理解为组织通过社会招聘，把个体人员招入企业，然后转化（输出）出的能量为价值（商业价值或利润）。实际上，每一个组织都在扮演这样一种角色，就是把劳动力转化成一种价值。通过这个结构的分析，专家们得出的结论是：企业管理的三大核心要素是：劳动、劳动力和生产关系，进而，企业管理的重心应着重从生产体系转向组织管理体系和营销体系：

组织管理体系——企业引入劳动力，在内部管理系统中将劳动力转化成劳动的过程；

生产体系——劳动应用技术、加工资源，生成产品的过程；

营销体系——产品经过交换，变成通用人力资源价值（货币）的过程；

                                  图1. 企业运营原理图(略）

企业管理发展阶段：

1. 许多企业发展初期的时候大多处在生产管理阶段。此时企业各方面资源相对贫乏，常常注重专业技术/资源进行OEM或小规模生产。
2. 当资金与产品等条件成熟，企业家们纷纷将目光投向如何快速把产品变成金钱的营销管理模块。建品牌、搞渠道、做终端，各种营销方法在增加销售额的同时也给企业的发展背上庞大的包袱。
3. 待庞大的销售渠道基本完善，产品性能研发技术短时间很难突破，企业只好通过降低产品价格，以薄利多销的形式来维持企业运营成本。困境的根源在于企业管理者忽略组织管理，生产与营销的齐头并进给内部管理系统提出了严苛的要求。

   组织运营效率=组织效率×生产效率×营销效率。分散随意的管理工作，只会使企业浪费更多资源，一个企业要想做好整体的管理工作，必须将三个部分都管理好。生产管理及营销管理将在后续篇章中探讨，下面我们将精力集中在组织管理领域。

   提高组织运营效率的途径——营销价值链

  组织管理，就是通过对人（劳动力）的有效管理从而达到提高组织运营效率。下面以最能体现组织效率的年度营销计划制定为例，看看现代化的组织是如何管理的。

  制定年度营销计划是企业每年必做的一件事情，通常国内的众多企业会采用这样的模式：由总经理提出总目标，然后由各个部门以总目标为原则，各自分头设定部门目标与工作立项。表面上看起来这没有什么问题，其实仔细分析，会发现这种“各分诸侯”的方式并不合理。

1. 总目标由老总感性判断，缺乏指导性；
2. 总目标对前端部门或许有指导意义，但对后端部门则较为模糊；
3. 三，各部门间设定目标通常会相互冲突。譬如市场部通过对市场进行分析，发现要达到总目标，明年必须要上新产品，因此需要追加财务金费的投入用于新产品开发与上市，而此时，后端的财务部门确提出不能给予金费，原因是部门根据总目标，为节省开支，已经设定了部门今年收缩市场经费20％的目标。于是两个部门开始争执起来……

   这样的问题在国内企业比比皆是，然而现代化国际公司早已解决了此问题，因为在这些公司里，贯穿着一种部门专业分工，目标与需求相互依存的工作模式，我们将之称为——营销价值链。

  营销价值链（Internal Marketing Value Chain）是为满足消费者需求，组织各专业部门间建立的协作关系。它将组织同一层级工作（如项目）以相同的目的连接起来。营销价值链思想也可以贯穿整个年度经营计划的制定过程，以流程的方式固化，指导部门与员工的工作习惯，从根本上平衡了组织发展冲突，提升企业运营效率。

  营销价值链核心指导思想

• 从战略规划入手。 年度经营目标由企业最高决策层根据公司战略规划中的年度目标调整确定。
• 以市场需求为导向。市场部通过年度市场调研获的客户需求与最高决策层下达的年度整体目标对应分析
• 后端部门提出需求，各部门为满足相应上端部门的需求制定部门年度工作计划，最后整个公司形成了一个
• 从前到后价值体系，保证所有的事情都是跟客户需求有关。
• 内部资源整合；所有部门领导都参与年度经营计划的制定。沟通越紧密，需求越清晰，目标越容易量化。实现目标所需的资源估算准确度增加，工作整体效率也同比提高。

  操作步骤：

  以上图为例：

1. 当公司提出下年度总目标增长30％后，通过对消费者与市场进行调研，市场部找到要达到目标关键工作，因此提出下年度在产品、渠道、推广上的策略；
2. 这些策略就分别成为研发部、销售部与市场部下年度的工作目标；
3. 为了满足以上策略，研发、销售与市场部也会提出一些资源需求，而这些需求会传递给后端的生产与财务部门，成为他们的工作目标；
4. 生产与财务部又以满足前端部门需求为目的，进而提出另一些需求，这些需求依然成为后端行政与人力资源部门的工作目标；
5. 最后这两个后端部门在满足前端部门的需求时，同时也产生了对更高资源的需求，最终这个需求传递给领导，由领导层进行协调；
6. 整个过程不断循环，周而复始。

 
  制定年度经营计划的过程，也称为企业内部立项的过程，各个部门所提出的需求，进行归类后可打包立为一类项目。这里需要注意的一个概念－“项目”，项目是一种需求的满足。因此项目来源一定是对某类客户需求的满足。而企业内部运用营销价值链好处概括起来有两点：1.防止部门立项相互冲突 2.防止立项“群龙无首”。但是，当一些资源实在无法满足或解决时，可以由总经理作为客户，直接向各个部门提出，我们会称为“第二价值链”。但在第一价值链与第二价值链之间，也有一些原则：

1. 遇到第一价值链与第二价值链出现冲突时，先以满足第一价值链为主。
2. 满足客户需求时，不要和客户探讨客观条件，只能尽最大可能满足客户需求，实在无法解决，只能在客户需求上，降低一些标准，并向其保证在预订时间内运用技术满足。

   除此之外，年度经营计划的落实与监控还需要清晰的部门设置（支撑各层需求的传递）、部门模型（专业部门工作结构划分）、全面项目化（工作打包及目标量化）、项目管理（打包的工作进行过程管理）等同步协调。由此我们了解到，现代化商业组织的管理已不在是单单的考虑孤立的点上的问题，而是用系统，科学与发展的眼光去思考形成问题的各方各面，最后用科学与技术进行有次序、持之以恒的管理。