产品是一切营销的基础，更是企业生存和发展的根本，产品战略事关企业生死存亡。

经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：“为什么我旗下产品这么多却没有几个活得下来？为什么活下来的却又活不好？为什么活得好的又活不久？” 这是众多国内企业普遍面临的问题：不断开发新产品、不断推出新产品，公司发展几十年，旗下产品多达几十个、甚至上百个，但却没有一个能真正叫得响的、卖得好的、为企业创造稳定利润的“明星产品”。这是值得我们好好反思的一个问题：表面上看，“卖得不好、叫得不响”这似乎属于产品问题或者营销问题；根本上讲，它却是关系企业生死存亡、持续发展的战略性问题。为此，笔者拟就此问题与大家作一探讨。

一、没有永远的“明星”：先从产品生命周期说起

古印度哲学将事物发展的规律，总结成了四个字：“成、住、坏、空”：就是说，事物的发展，都会经历出现（出生）、成长、衰落、直至最终的消失。市场营销学中产品生命周期理论，说的也是这个道理：任何产品都会遵循导入、成长、成熟、衰退的发展规律。基于这一规律，企业应该清楚地认识到：一方面我们需要打造“明星产品”；但另一方面，我们绝不能依赖明星产品，因为任何产品都有老化、衰亡的一天。所以，如何打造明星产品——如何“造星”，对企业固然重要；但更为重要的，是如何把握“造星”的机制，如何持续确保“明星产品”的循环和再生，以保证企业产品流的顺畅运行。

所以接下来的内容，我们分成两个方面谈：一、如何打造明星产品？二、如何建立“造星”的机制，不断打造明星产品？在当今营销的前沿科学——营销量化管理中，有一套成熟的方法可以帮助我们找到上述问题的答案。这套方法叫作：品类规划。

品类规划是一套操作性极强、经宝洁（P&G）、百事（PEPSI）、耐克（NIKE）等众多跨国大企业，屡次实践验证，行之有效的科学方法。

在正式介绍这套方法之前，我们首先需要明确下面的问题：要打造明星产品，那究竟什么样的产品才算明星？判断的标准是什么？明星产品打造又该从何处着手？上述问题的回答，是我们探讨品类规划方法的基础。

二、明星产品的界定:波士顿矩阵背后的思考

首先，我们来界定何为明星产品。

对明星产品的界定，美国波士顿咨询集团提供了一个经典的工具：波士顿矩阵。此矩阵以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，并各以10％和20％作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，各现象对应的产品，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。上述几类产品中：金牛产品，量大利薄，已经进入成熟期，属于产品中的“工兵”；问号类产品，量小利高，处于市场的导入期，属于产品中的“学徒”；瘦狗产品，量小力薄，已入衰退期，日暮西山，还无生气，属于产品中的“病夫”。而明星产品，就是销售增长率高、市场占有率也高的“双高”产品群。此类产品量大利高，如同旭日初升，势不可挡，处于产品生命的成长期。

此矩阵可以帮助我们判断已经存在的产品的格局，它能为我们回答企业产品处于何类象限，也就是目前我们的产品处于何种状态；但仅止于此还不够，更重要的问题是：如何在既成事实之前，尽可能地提升明星产品出现的机率？降低问号类产品，尤其是瘦狗类产品出现的风险？

这里就涉及到品类规划中的一个关键命题：明星产品循环再生的源动力问题——消费者重要而未被满足需求。

三、消费者重要未满足需求：明星产品成长的“基因”

   做营销的，没有不谈消费者需求的；但真正研究需求、做透需求的，却并不见多。笔者在多年的咨询过程中，总是在不同场合、不同时间、反反复复向企业界的朋友们强调“研究需求、吃透需求”的重要性。因为所有成功的营销、所有曾经“红过”或者“正在当红”的明星产品，无不向我们揭示一个简单而朴素的道理：满足了消费者需求，尤其是满足了消费者“重要而未被满足”的需求，不一定能保证你成功，但一定可以大大降低你失败的风险！说得更直接一些：谁找到了消费者重要未满足需求，谁就破译了明星产品的“基因密码”！谁破译了此密码，谁就可以率先占据先发优势，打造属于你的“明星产品群”！

需求研究的重要性再怎么强调都不为过。那么如何进行需求研究，找到消费者重要而未被满足的需求呢？这是品类规划的第一步工作：需求量化。它是一个操作技术的问题，本文不欲对此进行详述。需要提醒的是，操作中经常容易出现问题的地方。举一个简单的例子：我们曾经咨询过的一家国内著名制药企业，企业原本在做需求研究时，也进行过调研，发现“疗效明显”是消费者提到最多的一条，因此就准备在今后的宣传中使用“疗效显著”作为主要诉求来向消费者宣传。殊不知，这一诉求点根本不是需求的最终结果。

在需求量化系统中重要的一条就是对需求进行三步量化法，而疗效明显只是三步中的第一步，如果追问下去你可能发现疗效明显包括：（1）起效快速；（2）疗效持久……等含义。而这些仍不是最终需求，因为起效快速可能表示：（1）吃下去半小时感觉***；疗效持久表示：***时间内感觉像**一样。这样的需求才是最终对产品有帮助的需求，而需求量化系统就是将类似这样的需求给予标准化的生成方法。只有通过这样的方法，企业才能找到消费者重要未被满足的需求，也才能真正找到明星产品的“基因密码”。

四、品类规划： 构建你的“明星产品舰队”

  完成需求量化，找到了消费者重要而未满足需求。有此“基因密码”在手，企业就具备了打造明星产品的基础。接下来的工作便是：品类规划，绘制明星产品“基因谱”，构建企业“明星产品舰队”。这是从战略层面，对企业的产品/品牌，进行系统规划的重要工作。主要通过四个步骤完成，在此略作说明：

1、  需求聚类，生成细分市场：此步骤的主要目的是从消费需求角度出发对特定品类产品的消费者进行科学归类，即市场细分。这里面需要用到因子分析技术，根据需求之间的关联强度，通过统计分析工具如SPSS自动生成。

2、  定义细分市场，界定细分市场特征：在需求聚类之后，针对聚类及因子分析的结果，需要进一步抽提、概括每个细分市场所有需求的共同特征，并通过简洁的名称体现这一特征。

3、  交叉分析细分市场和重要未满足需求：细分市场及其定义完成之后，需要将需求量化中生成的所有重要未满足需求，与各细分市场进行交叉对应，进而确定每个细分市场中，有哪些消费者认为很重要但是还没有得到满足的需求。

4、  根据交叉分析结果，规划产品结构，构建企业“明星产品舰队”：前面三步工作完成，最后就可以针对每一细分市场，基于其重要未满足需求，全面规划产品结构，打造企业的明星产品舰队。

五、实践中的问题：循序渐进，系统支持，才能持续打造明星产品

在实际操作的过程中，有两个问题需要特别提出来，希望引起重视：

一是“准明星产品”的“出场”顺序问题：产品组合已规划好了，如何安排各产品上市的节奏与步伐？ 这里虽没有固定的范式，但整体的上市安排，必须确保有条不紊，循序渐进，绝不可随心所欲，急于求成。在营销量化管理系统中，有一个重要的模型——OGSM：它可以帮助企业从目标出发（Objective），清晰地规划达成目标所需的每个步骤（Gap）,每个步骤所需采取的相关策略（Strategy）,以及检验策略执行效果的评价标准（Measurement）,从而有效地保证产品上市的资源平衡与协调问题，帮助企业有效提升明星产品的胜算机率。

二是系统支持的问题：明星产品的持续打造，是一个系统的工程。单靠某个“能人”或者某个部门无法完成此项工作，它需要从战略到计划、从组织到考核等多个方面，形成一个有机的系统，遵循科学的机制，按照品类规划的标准操作流程，才能得以实现。

最后要说的是，为了广泛地推广和应用品类规划这种先进的管理方法，上述各步工作完成之后，企业可以系统地整理各步骤工作，总结关键节点的操作方法与要领，形成明星产品打造的标准工作流程手册（SOP），以固化知识成果，形成“造星”机制，指导企业未来“新星”的塑造。