今天，象阿梅里奥这样的跨文化沟通者在许多公司已变得非常普遍。印度维普罗的总裁韦·保罗说：“现在，许多创业公司一开始就是微型跨国公司，20名员工在硅谷，10名员工在印度。如果公司的产品不止一种，有些产品可能在马来西亚或中国制造，有些设计在中国台湾，而客户支持在印度或菲律宾，工程方面则可能在俄罗斯及美国，这将成为未来的潮流。”

　　在这股潮流中，沟通技巧日益成为跨国团队合作的基石。如何促进习惯、文化不同的高层管理团队高效互动？以下是联想、通用电气等优秀公司的经验。

　　高层管理者要做榜样。阿梅里奥现在已经会说“你好”和“谢谢”。他还参加一个“沉浸式”中文学习项目，以便了解更多的中国文化。

　　西门子中国区总裁郝睿强，乐于做中国经理的导师。他和经理们单独见面，帮助他们规划自己的职业发展；给他们讲解他们平时不太接触的东西，比如制度是如何建立的、决策是怎样产生的等等，让他们熟悉西门子的企业文化。

　　了解双方的思维和习惯 阿梅里奥的感受是，美国和欧洲的经理人，擅长表达自己的想法，而且希望让所有的人都了解自己的想法。中国的经理人往往倾听的更多，而且他们经过深思熟虑后才会表达自己的观点。美国及欧洲的同事要明白，如果中国同事没有说话只是在点头，这并不一定意味他们表示同意。

　　参加业务会议，保持有效沟通。通用电气（GE）中国公司的首席培训官白思杰，经常要为各业务集团的经理人设计培训课程，他把集团内的培训经理看作自己最大的客户，通过会议与他们保持有效的沟通。“我们会保持经常的交流，我会参加他们的会议，会见各个业务集团的负责人，试着了解他们的人才需求。”

　　另外，他还从培训经理那里，拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。“因为培训中心并不了解业务集团的具体情况，哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备，会提出合适的人选。”

　　设定标准，避免沟通误解。白思杰说：“几年以前，我们有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师使用完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的。”白思杰的目标是，让不同国家的经理人受到相同的训练，这样他们就不会产生不必要的沟通误解。

　　创造沟通的机会。有效的沟通，往往是在轻松活泼的环境中实现的。为此，联想公司举办中秋乒乓球大赛，还邀请到了1992年奥运会乒乓球冠军，让他和公司的经理人进行比赛。

　　此外，阿梅里奥领衔的外方团队，在双打比赛中与以董事长杨元庆为首的中方团队展开了较量，结果以微弱比分负于后者。

　　通过乒乓球比赛这样的非正式沟通活动，中外管理人员展现了自己的所长和团队精神，加深了彼此的了解和信任。

　　作者为世界经理人网站副编辑。