柳传志此次的复出，激起巨大的风雷暴雨。对柳传志个人来说，颇具菩萨式的牺牲和悲壮；对联想将士来说，是久旱逢甘霖；对业界来说，则有人说是灾难的前奏，有人说是彩虹即将到来的雨夜。

不管怎么说，柳传志的复出，意味着联想遇到了重大的困难（当然，我们也反复强调：联想的国际化是成功的，只是离目标有差距而已）。这个困难不仅是遇到了罕见的经济危机，更有经济危机下惠普、DELL、宏碁等对手们偏执疯狂的行动。仿佛是久旱之下的非洲大草原，无论是狮子、猎豹、豺狗，还是角马、斑马、羚羊，大家都在为生存而癫狂！

柳传志此次的复出，我们认为标志着联想进入“中兴时代”，那么，不懂技术的柳传志将如何带领联想成功突围，进而从卓越走向伟大呢？

战略，永远是用战略解决问题。

战略的最高点是文化。我们认为，联想当务之急是复兴“联想精神”，从而实现联想的中兴。

联想当前遇到的问题从战略的角度，出现如下问题：

1、  消费产品落后于市场，起因于产品理念问题，对用户需求不敏感。

2、  新兴地域发展不顺，起因于战略布局问题，形似而未神似，力量没有集中。

3、  品牌理念不够清晰，起因于战略定位问题，理念没有从用户角度出发，没有突出为用户创造的价值。

4、  运营效率降低，起因于人才战略问题，徘徊于国际职业经理人文化和联想家族文化之间。

那么，联想精神是什么呢？在我们看来:

首先就是“客户第一”的意识和能力。

“客户第一”如何定义？就是在口号上体现“客户为主我为宾”。比如，“高科技的联想、服务的联想、创新的联想”，这样的语句是不对的，因为是“我为主，用户为宾”，反过来，“够用、适用、好用”就完美地诠释了“客户第一”的理念。

其次，“德为先、才为次”的人才理念。

这个曾经是柳传志早期反复强调的用人策略，这个策略跟西方的职业经理人策略是对立的。德为先，强调干部的忠诚，其实是鼓励了干部的实施能力，鼓励了干部的创新能力，鼓励了干部敢于犯错的胸怀。西方的职业经理人制度是“无过失主义”，每个人都在盯着其它人，拼命地揭对方的短，拼命地掩饰自己的过失，这就是外企人员熟悉的“激进指责”风格，而DELL文化恰恰把这点做到了极端。如此，导致了如下弊端：

1）  相互指责，人自为阵，部门之间不配合；

2）  决策缓慢，明哲保身，个人不敢承担责任；

3）  敢于承担责任的骨干被迫流失；

4）  犯错即出局，干部没有归属感；

于是，自国际化以来，联想流失了大量干部，同时，已经离开的干部也回不去。幸好，柳传志还有其它几块业务，巧妙地保留住了大量人才。

第三，追求“战略布局的卓越”。

这个题目很大，很机智，需要非同寻常的智慧。联想也是走了很多弯路，大概是十年吧，才逐渐进入佳境，从2000年开始才进入炉火纯青的境界。

联想电脑早期的战略布局是有目共睹的。从“直销制度”向“分销制度”的变化；联合国际一流上游厂商，打出“与世界同步”的口号；百城巡展、互联网战略；即使是01年的三年规划，我也依然认为是可圈可点的。后面，我们会逐一分析联想的互联网战略和三年规划的得与失。

当联想国际化之后，战略布局缺乏一个有效的支撑，因此，实施起来难度是可想而知的。

第四，“和为贵”的心胸。

柳传志是传统的中国智人，身上将儒家文化、道家文化体现的淋漓尽致，儒家的中庸、道家的阴柔使之善于创造大的和谐环境，让人无法挑剔。联想国际化后，DELL的文化，应该是典型的法家文化和战国文化，和业界的关系比较冷而生硬，缺乏一种敦厚、大气、饱含智慧的透明、留有空间的承诺。

这样，联想就会变成一个商人，不再是中国业界的精神领袖；就会变成服务者，而不是用户的贴心者。没有问题的时候，大家不说好，有问题的时候，大家一起抱怨。

说了这些，还是希望联想走好，也是希望中国的企业走好。

（文：方礼勇）

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