内部营销

内部营销是营销管理研究头号专家科特勒提出来的概念，直白说就是，在组织内部上游对下游、上级对下级必须建立一种服务意识，把服务对象当作客户，把这类服务活动当作营销来对待。

对于营销人而言，这是很好理解的。很多企业的营销人员经常提到两种纠结，一种是“搞掂自己人比搞掂客户还难”，一种是“好不容易接个单子经理一句话就给否了”。当然，上游对下游不尽心甚至不负责，不只是营销环节。销售部门有订单制造部门不能及时交货或质量不完全合格，制造部门需要的原材料和零配件到货总是参差不齐，采购部门又常常因为财务付款没谱而难以向供应商交待，财务则抱怨销售货款回笼不力，回到销售部门就会说“货都发不出怎么回款”。都在埋怨上游而不去检讨自己该如何努力服务于下游。这种情形，当然也存在于前后工序和上下游岗位之间。

内部营销实质上是服务的一个细分类别，区别于外部服务而言，但其作为服务定义的内涵和外延以及所包含的服务特征是完全一样的。服务是个人或组织的一方向另一方提供的非产品意义的价值，通过各种软性的支持使客户获得所需和所欲的满足。服务提供的是非产品意义的价值，因此具有与提供产品完全不同的特征：其一，服务是直接的，接触性突出；其二，不合格或缺陷很难及时修复和补救；其三，服务是即时的，不能等待，不能存储；其四，更依赖于提供者现时表现出来的态度和技能，品质难以靠设备设施保证；其五，标准难以达成共识，多数指标不便于测量和测评。

正因如此，服务特别需要从意识的加强和技能的训练入手。

那么，如何提高内部营销意识？

首先是组织系统内的任何一个部门和岗位必须理解工业化背景下的上下游高度配合的关系，任何失误不再是“个人”的事而是“大家”的事。有一个说法叫“累积误差”，说的是如果一件事由10个岗位联合完成，如果每个岗位的误差率是1%，累积误差就是9.44%，而不再是1%（那只是平均误差）。次第展开，无缝对接，标准精确，界面友好：成为工业化合作的必然要求，联动的“联”变得特别关键。每个人如果不能推己及人地思考自己的职责，就会给他人和组织带来太多的麻烦，反之你的合作者也如此怠慢，你也将麻烦不断。

对于组织中的管理者，所有下属都是自己的下游，因此也都是自己的服务对象，内部营销对干部就更加重要。政府一直有“为人民服务”的提法，开放后也出现了“领导就是服务”的口号，但始终难以被领导们真正理解和领悟。上司对下属的服务不能理解为具体的“服侍”，应该着重从规则的明确、制度的坚守、人员的训练和文化的融合去理解。也就是说，上司把规矩订得明明白白而且严格让全员遵守（包括领导者自身），对于复杂的要求经过适量的训练使下属掌握，并且努力创造和维护一种密切合作的团队机制，这就是最好的服务。

干部是决策者是上司，被组织授予了一定的权力，但这些权力的意义是提升团队能力，它的核心是服务权。因此，干部太多的自我意识，过于强烈的威权色彩，恰恰违背了内部营销的思想精髓，因为你脱离了服务的宗旨。所以，讨论干部的内部营销问题，自然涉及干部更要接受被服务对象的挑剔和批评，这是一个很难被正确认识的老话题。记得美国前财政部长盖特纳有一段名言：“确保你周围有与你意见不同的人，确保你周围时刻都有不同的见解。坚持不懈地这样做。如果你这样做，而不在乎人们会怎样看待自己的行为，会如何批评自己，你将能够更好地理清你所面对的各种糟糕选择。”只有这样，才可能更好地做透服务，才算得上真正理解了内部营销。

从内部营销出发，一个组织如果下属犯错，就一定有上司的过失在其中，因为下属的选拔、定位、使用、激励、培养和监督权力都在上司手上（不同体制部分情形略有不同），如同“子不教父之过”的道理，上司不能回避责任。曾经和一位民营企业家“抬杠”，他总抱怨企业干部特别是高管团队怕担责任，怕得罪人，纠风不力，改善缓慢，甚至还有人吃里扒外，损公肥私。我说，“所有干部都有问题，就是老板有问题”。他非常生气，总认为自己对自己的企业不可能不尽责，也确实操碎了心，几次要和我“好好谈谈”这个话题。我没有给时间和他扯，因为他对“内部营销”没有认识。（未完，待续）