把企业做小不容易

 

（一）

日本爱知县树研工业股份有限公司2002年批量生产出世界上首次出现的、重量为百万分之一克的超小粉末齿轮。

社长松浦元男：树研工业要向世人展示他人无法模仿的高精技术来发展公司。

中小企业需要的就是这种以技术能力为保证的“炒作”。

先来后到的聘用原则、自由参加会议、不规定退休年龄。

新员工至少一年内必须进行纯手工作业，不允许使用电脑或检测仪等设备。

仅仅依靠只要有知识和资本就能复制的技术，即数字化技术，我们日本人已无胜算。我们只有立足于以智慧、感性和经验为基础的无法复制的技术，才能立于不败之地。

公司在每个月第一周的星期六召开公司董事会议。任何员工想发言、想提问，都可以出席会议，公司提供工作午餐。有个别员工会在11点半赶来，吃完便当后就说“今天突然有点事儿”，然后就回家了。这也无伤大雅。

“节能化”产品都会变得越来越小。首先必须缩小零部件。

买了50块精工和西铁城的手表，共计70万日元。拆开所有的手表，就像采集昆虫的标本一样，把每一块手表的零部件排列在盒子里，寻找是否存在可用塑胶零件取代的部分。试着生产看起来可以用塑胶产品替代的零部件。再用塑胶零件重新组装手表。最后，检查能否正常运转。

钟表里面的内壳和齿轮就是生产超小零部件的开端。

索尼为了实现8mm摄像机的家用化，计划缩小它的体积。零部件100%由我们公司供应。

除了动力设备以外的零部件，我们都以塑胶为原料。

我们销售给注塑公司的成套设备，5年内不需要保养。在销售之前，我们就声明“不提供任何售后服务”。

通常，零件厂商不和客户的竞争对手做生意。例如，为索尼提供零件的厂商，就不会向松下供应零件。这是行业惯例。

丰桥市西岛株式会社，专门生产机床，有150名左右的员工。“工作到死，没有退休制度”。年龄最大的员工是94岁。

公司让员工充满幸福感的地方，这是日本人的公司概念。对于美国人来说，公司却是获得分红的地方。孩子生病、父母病倒时，员工只要和总务部联系，总务部多少会帮忙，是日本公司的特点。

认真和偷懒间的绝妙平衡感，是做社长必不可少的艺术。

与德国的注塑机相比，我们公司的注塑机价格便宜了近100万日元。喷射速度是德国产机型的4倍。能加工德国产注塑机无法加工的产品。

20台老式注塑机至少需要两位操作员。公司的注塑机，100台只需要一位操作员。我们公司注塑机的耗电量是一般注塑机的四分之一，并且没有瑕疵品。

我们公司坚持不进行价格竞争、不进行扩大规模竞争、不进行品种竞争的“竞争禁忌三大原则”，坚决执行开发新技术、提高品质管理技术、强化改善财务体系“竞争核心三大原则”。

我们正投资10亿日元研发纳米切割技术。目标是世界第一的切割精度。我们绝不因为经济不景气而减缓技术研发的步伐。

 

（二）

“绝不松动的螺母”成为享誉世界的技术型公司，是街道工厂，从业人员不到50人。

世界上的高速铁路、跨海大桥、铁塔、核电设施等，凡是不允许螺丝出线丝毫松动的地方，都在使用我们的螺母。

其他公司无法模仿这种独特的产品，所以根本就无所谓价格竞争。创业以来，一次也没出现过亏损。经济危机时销售额却从没有下降。

U螺母能发展到今天这样的形状，中间也经历了数次改造。应该紧紧抓住身处于现场手持扳手的工人，将他们的需求和意见反映到商品研发中去。

U螺母是利用“绝不松动”等广告词换来的销售。我们遭到了非常可怕的索赔。对方的公司生产打桩机，持续使用之后螺栓松动造成了设备的损坏。反复交涉的结果，是我们负担一半的维修费。

客户的索赔为新创意的产生提供了契机，我们千万不要放过任何一起客户的投诉。

就像问早安一样，每天上午8点半，关准时向他们部长大人的办公桌上摆放名片。1个月以后的一天，部长带着积攒下来的近30枚名片出现了。“我被你的热情打动，现在考虑你们公司。”

领导不客气地说：“哦！这工厂还不及我家卫生间大呢！”

“诸位千万别把衣服蹭到墙上，不然会弄脏的。”

“工厂又破又小都没关系，问题是你们根本谈不上生产管理和质量管理，这样我们没法订货。”“所以你们要接受我们的指导。先把生产手册建立起来，然后按手册进行质量管理。”

对方在我们工厂驻了一星期，我们终于成了电电公社的指定工厂。

在东大阪，就集中了很多加工厂、热处理厂和涂装厂。这些街道工厂相互配合，可以完成数量稀少、工艺复杂、工期短暂、精度要求高的产品加工业务。而中国则没有日本这样的产业集群，企业间的相互协调配合问题难以解决。

2003年台湾的高铁项目，400万个订货量，每个月都要保证交付50万个。没有出现过哪怕一个不合格品。以三菱重工为首的日本竞标联合体为此向我们颁发了致谢状。

看上去很简单的凸凹形状，实际上我们的设计精确到了以微米为单位。特殊的模具和特殊机械，能够实现大量生产。纵然模仿除了外表的形状，内在的技术诀窍却无法山寨。

波音747和空客380，螺丝和铆钉竟然高达1000万个。台湾高铁项目供货想是400万个。24小时开足马力，早晚两班争分夺秒，1年半的时间完成。

要想达到美国飞机零件的使用要求，必须满足最高水平的质量标准以及波音公司独有的多达2000余页的企业质量标准，就连质检员的视力标准都要事先设定。首先要取得JISQ9100国际航空航天质量管理体系认证。企业才可以进入国际航空航天质量组织（IAQG，1983年12月，美国汽车工程师协会（SJAC）等三个机构发起成立）的采购名单。

公司在早上8点半开始正式工作，而所有员工都要在8点前全部到齐，从8点到8点15分对公司周围的街道进行清扫。清扫本身就是对内心的磨炼。清扫完毕之后是广播体操。体操之后在食堂举行朝礼。

日本企业每天在工作开始之前，全体人员都集合相互致礼，每个人都要陈述自己前一天的工作成果以及当天接下来的工作安排，最后还要背诵社训。

我的长子和三子都在本公司工作，和关一样，他们在工作场合也有自己的化名。

 

（三）

我从8个员工中带走了3个年轻人，离开了公司。我创立了A-one精密。

A-one精密是日本毛利润最高的微公司。37年间，一直保持着超过35%的毛利润。平均毛利润41.5%。2003年，A-one精密在大阪证券交易所（JASDAQ）上市。这是微公司中的第一家上市公司。

A-one精密的主力产品是弹簧夹头。自动车床中夹住切削对象、使其一边旋转一边切削的部分。公司的两大主力产品——弹簧夹头与凸轮，现在分别以60%、90%的比率，在日本国内市场上占据压倒性的份额。超硬弹簧夹头拥有着1.3万家国外客户。

制造业的“基本”，就是品质高、交货期短、价格公道。

如何才能让无知名度、无实际成果的后起企业成为龙头老大呢？一个结论，这就是缩短交货期。

大企业要制造弹簧夹头，通常需花费一星期或两星期的时间，而我们公司只需1~3天就足够了。

事实上，当天下午3点前所接收的70%的订货，我们都会当天内完成并配送。傍晚5点左右接到订单，我们也能处理。就算是极少量的订货，我们也会愉快地接受。

由订货到作业的时间都很短。从府中总部接受订货到山梨工厂开始作业，连5分钟不到。总部和工厂的交流是用手写的传真。总部在接订单时，打电话给订货商进行确认，接下来就会把写有必要事项的订货单传真到工厂。

工厂确认从总部传来的订货单后，就会马上把它放到空气压缩传送机中，送往作业现场。现场的负责人亲自跑到器材部，选出必要的材料。而后把选好的材料设置到机器上，就可以开始作业了。

完成一个产品，大概需要经过25道工序，如果让订货单兼作业指导书跟着材料走，那么各道工序都能对照它，就能一边对内容进行确认，一边作业。

在7-11便利店开始使用POS系统前，我们就已开始使用条形码来管理库存了。

我们公司，直接接到顾客的订单后，从产品制造到发货都是自己在做。中间没有其他业者的加入，因此不会产生时间的空隙。

37年里，我们一次都没有涨过价。生产费用和开销方面有所降低的只有电话费之类的，但无论材料费还是工资费用确实都涨价了。

销售管理费率是15.5%。经营效益较好的公司，能把费用控制在20%之内的也不多。连我在内仅有13个人，每天平均500件的订货。

从一个又一个地接500日元左右的订单开始。费尽心机也只能拿到300多万日元的销售额。2007年6月，我们的销售额突破了4000万日元，有业务关系的公司增加到4300家。

现在，A-one精密的员工将近100人。对新招进来的员工，只要他不做特别恶劣的事，我们公司都会一直照顾他直到退休。

事实上很多经营者都误解了这一点，他们觉得只有以员工为公司卖命为前提，才会去重视他们。可是顺序应该是反过来的。

就算我偶然走到工厂里，也不会有人感到紧张。相反，负责庶务的员工会对我说“请把这个带回总部”，而后非常自然地递给我一个纸箱子。

我们公司没有必要采取避免浪费的措施。因为就算不这么要求，大家也会想当然的不去做浪费的事。

像样的会一年加起来都不到30分钟。虽然不开会，但我们很流行站着说话。

如果有人偷懒，那是老板的责任。员工都是看着上边的人的背影长大的。

所谓的各部门负责人并非是什么头衔，而是在职场中自然产生的领导。

所谓的工作，其实说穿了就是把生命切开再零售。

萧条期是为下次繁荣做准备的绝好时机。建厂房、买新设备等，都是在萧条期才会去做的事情。萧条期千万不要轻易降价。

如果在公司以外的地方看到我可以不打招呼，请不要理我。也禁止员工往我家打电话。就连公司的信封都不曾拿回家过。

 

三段笔记分别节选自如下三本书：1、《小，我是故意的！》【日】松浦元男 著，李叶玲 译/中信出版社/2011年11月第1版；2、《绝不松动的螺丝》【日】若林克彦 著，陈涤 译/中信出版社/2012年4月第1版；3、《微公司，我第一！》【日】梅原胜彦 著 李春莹 译/中信出版社/2011年11月第1版。