朋友工厂现场走访的反馈

21号从日本考察回来，22号在一家好朋友的企业参加一天会，23日带了一位生产管理专家走访了该公司的工厂。参观后立即发了一条微博：“刚从日本回来的几天绝对不能进工厂：自家兄弟们的工厂所有空地都是仓库，流水线每道工序的在制品都要进库摆段时间，机器大半天处于品种更换的调试中，设备维护记录没有数据标准，退货以扣过关联人的罚款为终结点，车间墙脚渗漏三个月没人理会……”。

为了负责，也为了其他相似企业的参考，我的同事把参观的发现整理出来了。总评价是：“制造现场管理粗放，管理体系不健全，品质与工期异常发生频度高，浪费现象严重，改善空间很大；现场管理人员虽有改善意愿，但是整体缺乏改善工具和实践经验，需要进行系统培训和实战锻炼；新厂的管理较之老厂有局部改善，可以推断管理层有意识到现场管理存在的问题，但是缺乏系统性的分析和改善实施的指导人才。”

我们的现场考察进行了150分钟，主要着眼于：

品质（Q）管理体系（TQC），包括：外购物料受入检查体系（IQC）、工程内品质管理体系（PQC）和出货检查体系（OQC）；成本（C）管理体系（TCD），包括：5S管理体系、物流管理体系（MCS）、制程内生产效率管理体系（PIZ）和标准设计管理体系（SD）；工期（D）管理体系（JIT），包括：生产推进管理体系（PCS）和事先保养管理体系（PM）以及与现场管理人员沟通过程中涉及部分经营方针管理体系内容。

具体细节问题表现罗列于后，意在指出并引起关注和改造：

1.            没有特定的受入检查待检区，抽检员四处抽检，导致检查标准要靠抽检员凭记忆作业，不合格样品不能及时标识，抽检结果不能及时记录统计，抽检员资格状态无法识别；

2.            合页的抽检样本数为每批50个，但是每批货的标准数量没有明确，导致抽检数量是否充分无法判断；

3.            抽样方法是从一箱中抽取，失去了抽样的代表性，现场反应经常有IQC合格的物件在制造过程中发现大量不良；

4.            抽检不合格的判定标准是15%，标准太松，后期工期、品质、成本的风险太大；

5.            供应商品质管理体系严重不足，无法对供应商的品质、交期、购入单价进行统计分析，无法对产品性价比和供应商资格认定提供科学依据，也可能会由此滋生腐败；

6.            所有工程都没有或没有揭示《标准作业要领书》，各个作业员的作业方法五花八门；

7.            没有工程内品质确认基准书，工程内自检缺失；

8.            没有工程内制造抽检机制，工程内的品质要到品管全检才能知道；

9.            没有发现系统的上岗培训体系也没有发现有各岗位教育资料和培训记录；

10.        没有作业员操作水平的认证评价机制，作业员是否适合当前作业无法识别；

11.        因是计件工资制，各工程以包代管现象严重，工程内次品率高，带来很大的品质和成本风险；

12.        所有检查工位前都没有揭示检查标准书，检查员凭记忆作业，容易漏检项目或误判；

13.        所有检查员都没有佩戴资格证书，无法识别检查员是否适合当前的检查工作；

14.        没有针对作业员的检查结果统计分析体系，无法针对性的对作业员进行评价和指导；

15.        全检后的品质抽检体制缺失，全检员就是最后一道关，极易造成次品流出到后面的工程或客户；

16.        全检员决定了作业员的几件工资，极易产生作业员与检查员之间的猫腻，监督机制缺失；

17.        垃圾、油污、废物随处可见，甚至制造职场内很长期积留的大面积水坑；

18.        物品摆放位置异常凌乱，查找物件经常找不到，甚至发生有台账上有但是实际东西找不到，导致调整计划，交货延期的现象；

19.        物品摆放方式没有标准，堆积如山，既可能造成物品损坏，也容易产生安全事故；

20.        各职场物料在库种类和数量都非常多，在制品在库金额积压严重；

21.        在现场几乎看不到标识，制品状态标识也完全没有，个别工序无法识别制品的加工状态；

22.        制造现场随处可见堆积如山的物料，各工序内的标准在库量和最低在库量不明确且无法目视识别；

23.        仓库和厂区随处可见大量物料，在库量过大造成仓储面积不够且大量资金积压；

24.        物料分类储存条件不明确，容易造成物料损坏，随处可见露天放置的金属料件；

25.        物料的分布和当前状态系统管理不足，库管员各管一摊，容易造成重复购入；

26.        物料反复包装和进出库浪费了大量的时间和包材；

27.        工序衔接混乱，搬运距离过长，降低了员工工作时间内的实际工作时间，例如原板放置位置没有明确，要从很远的地方搬运原板到裁板工程；

28.        基本采用LOT式生产方式，单位工作时间内机器动作时间长，人员等待时间长，时间作业时间短，例如在覆膜工程，设备工作时间内作业员袖手旁观，抛光工程一个电机带两个砂轮，一个砂轮空转现象很多；

29.        设备调机时间长，开动状态下的实际加工制品时间短，降低了设备的使用效率，例如覆膜机的调机时间长达两小时以上，而时间生产可能只要半小时就能完成；

30.        以包代管现象严重，作业标准化严重不足，导致每个员工的作业方法各种各样，每个人的生产效率和劳动强度各不相同，例如抛光工程，每个人单个制品的加工时间差距很大；

31.            小品种很多，采用的非标准件很多，导致生产计划排布困难，采购成本增加；

32.            生产工艺流程标准化不足，导致工序衔接困难，计划安排困难，品质控制难度加大；

33.            零部件加工的精密布局不足，导致单位面积/体积/长度的成品率低，边角料多；

34.            没有看见加工流水单，各品种各批次的生产过程和推进状态不明确，订单对应的产品的加工延误要等到出不了货时才能发现；

35.            工序衔接混乱，在制品次工序不明，加工后闲置时间长，各工序待料时间长；

36.            各工序标准作业时间不明确，配料加工时间不明确，各工序需要的配料不能配套配置，导致工序待料时间长；

37.            孤岛工序很多，没有实现流水线作业，导致每批货在各工序内的停滞时间长；

38.            采用下压式生产方式，瓶颈工序积压严重，没有实施工序内生产计划推进管理，导致某些批次的产品长期在某个工序内休眠；

39.            各品种标准批次数量不明确，导致订单的大小对工期的影响不明确；

40.        各工序标准产能不明确，不匹配，导致瓶颈工序塞车现象时有发生；

41.        设备点检流于形式，点检项目设置不合理，点检标准不明确，点检方法效率低，例如图例点检表中有部分项目属于定期保养项目，点检标准没有全是定性判断没有定量标准，点检项目没有上下限或定性判断目视标识，点检顺序东一个西一个，点检记录停留在15号，设备异常导致的品质异常经常发生；

42.        设备保养周期没有实施倾向性分析，导致保养周期内的设备故障经常发生；

43.        没有整体的设备保养计划，一方面设备故障发生率高导致异常停机时间长，另一方面保养和生产经常撞车，没有做到计划性保养；

44.        设备故障没有系统分析，导致零部件在库管理混乱，一方面长期休眠的零部件占用大量资金，另一方面，因为没有在库的零部件导致修理等待的异常也时常发生；

45.        各部门职责设置不明确或不合理，如制造部门没有内部品质管理体制，全检后没有抽检体制等；

46.        各阶层管理人员职责不明确，很多管理人员与间接部门人员工作效率低下，态度懒散；

47.        各部门管理指标不明确，考核评价体系不健全，几乎在现场看不到管理指标的揭示；

48.        部分管理人员对本职场的基本管理指标没有实施有效管理，例如某些管理人员不知道本部门的次品率和标准产能。