（我们精细化管理研究中心开办的“精细化管理特训营”已经举办五期了，每一期学员都提出了很多问题，现场对一部分问题做出了回答，也有的没来得及答复，但都保存了下来，承诺抽空在网上书面答复。今日休假，便对学员提问一一作答，未必全面，仅供参考，或许错误，去粗存精吧。）

问：对于建材行业趋势的判断？

答：
    第一、中国企业几乎所有的行业最后都会走向一个趋势，那就是少数品牌垄断天下，只有三到五个品牌统帅市场的大部分份额，这种趋势势不可档。先进的行业都已经做到了，看彩电、空调、冰箱、洗衣机、计算机、中央空调，你去看那些比较大型的行业，成熟一点的行业，都是这样的。建材行业之所以迟迟没有达到这个程度，是因为行业落后。

第二个趋势，消费者对产品的理解和对品牌的理解，绝对是不对称的，理解品牌并不理解产品，了解产品并不了解品牌，并不完全统一。我们消费者日常消费的单元（所谓单元就是品种、规格、型号、品牌的总和）已经有2万个，但是事实上每个人能懂的东西非常少的，所以你让消费者又了解这个，又了解那个，简直是不可能的。
    第三、就涂料和板材行业来讲，板材的危机比涂料更大。我认为板材更加典型于公共材料，作为板材商需要的技术含量和提升空间是非常小的，越来越小，而且以后板材的真正消费者是团队而不是个人。以后像这种材料性的建筑材料行业，很多都会走向企业的模式，当然中间商只是拾遗补缺。但是从眼前来讲，根据我们知道的资讯来分析，五到八年活还可以活。
    第四、要么进入上游，要么进入下游。所谓进入上游，作为品牌的一部分，比如成为人家的销售公司，或者成为人家的连锁店或者成为一个服务公司，这是一种可能，就是嫁人，做人家的小老婆，这是一种走向。第二种就是往下走，就是走到工程上去，就是成为建筑商或者大的房地产商的一支施工机构，包括材料一起。我觉得未来可能是这么分化的。趋势上有可能分化。
    第五、即使没有向两头分化，也可能向大规模的连锁走，要么控制渠道。我可能在五十个城市有100个这样的小型的补充性的店，就为老百姓做小事，但是我的网络特别密，非常密。我的利润是非常大的，你就是认真做好那种低端的服务，就是对直接用户小配套的服务，这个可能也是一个趋势。因为我们必须想一个问题，就是我们的优势到底在哪里，我们是凭什么挣这个钱，那么这个越想越困难，所以从趋势上来讲，我认为可能存在这五个方面的趋势，这是一个要说的。
    虽然是这种趋势，也并不是说我们这个领域没有办法做了，我觉得这几年我们可以刻意去做有三方面：

一、长期盯住一个优势品牌，对人家企业的长久规划要能摸到底。我们长期盯准一个大的商业平台，尽可能的去搞清楚人家的发展趋势，他喜欢什么，这样做我们有可能接上这个口子，这个我觉得是应该做的事情。

二、自己的团队建设，这是一个真正核心的力量，它是永远不变的。我的管理规范化，而且比较标准化，我的训练模式也具备。世界不管怎么变，只要有一帮人在，团队是没有问题的。我就是以后不做这个，企业改造、转向、调头等什么都很方便。所以在这几年，尽管利润很低，可能要拿出利润相当的一部分，来做员工的教育和骨干的培养。

三、就是这供销的衔接，就是锻炼自己的物流能力，包括带动资金网络的运营管理，这个东西的力量是非常大的。这个部分我们这个行业是比较落后的。事实上你们两个行业当中，分别都有一个样板，你的样板就是大庆的盖富春，他的经销程度都完全信息化了，他在从大庆到哈尔滨，到沈阳，到吉林，到大连，整个东北三省他的连锁店都已经建起来了，而且这个连锁店的经销层，他的手提电脑随时都可以连得上，就是物流。这种经销层的管理，他有一个很好的模式，涂料行业也有一个样板，是杭州的陶老板，原来做大地的，姓陶的老板，这个人，他自己的分销商都已经强制性的跟他的物流接头，你的经销层我必须共享，他下游已经有70多个网点，他已经完全共享了，这个已经很高档了，人家是怎么做成的，他去年已经完成这个任务了。那个人是玩计算机的，他一直琢磨这个事情，所以他的货发出去不等于销售完，发的货跟真正销的货，销到哪个地方去了，是什么反馈，什么价格，这一系列的事情了如指掌，当然他的内心，他不是为了监督他们，而是为了帮助他们。他可以有效的调节，整个是市场上的库存就像一层薄冰一样，很薄，这样占用资金也好，物流损失也好，市场反应也好，各方面他都非常灵活，大家的利润空间增高了，因为现在微利时代，高利润不存在了，他靠这个管理增加利润，而且通过信息化管理用不着那么多人，他的人不需要天天点库，这个非常成熟了，

大企业收购经销商一般看重的第一个是网络能力，第二个是团队资源管理的能力，第三个是物流能力，第四个是服务能力。