创业期集团公司工程建设管理要旨

---走私一点感情

项目投资公司创业初期，多数管理上会表现的职能与流程衔接不流畅，需要尽快完成部门之间、下属公司之间磨合和调整，以下几点是要旨：

1.   项目公司在做好建设工程四制（建设项目法人责任制、建设工程监理制、建设项目招投标制、建设项目合同制）基础上，也应该有与公司属性相对应的理念：

a)   企业内部应培训以人为本，平等融合，止于至善的企业文化；

b)   对股东和上级坚持管理规范、创新引领、创造价值的管理理念；

c)   对待合作伙伴和客户应坚持诚实守信、履约践诺、携手共赢的合作理念；

d)   对政府和社会应坚持依法经营、互融互通、和谐共处的经营理念。

2.   通过授权落实集团下属公司总经理责任制，通过制度和标准落实项目公司与集团职能部门的管理界面和工作程序。做好项目公司总经理负责制可以通过工程建设全现场实施“五个一”的一体化管理模式，落实安全、质量、进度、投资、协调管理：

a)   任命一个安健环委员会：总指挥任主任，管基建的领导任常务副主任或EPC项目经理；

b)   建立一个质量管理体系:总指挥任主任，管基建的领导任常务副主任或EPC项目经理；

c)   组成一个外部协调委员全:总指挥任主任；分管领导任副主任；

d)   成立一个投资管理机构：项目总指挥任主任，EPC总承包商领导常务副主任；

e)   设立一个后勤保障机构：分管领导任主任

3.   集团内的下属公司如果能承接EPC项目，这将是集团公司一个很好的盈利平台。通过EPC总承包的方式介入工程建设，核心是合法经营，控制成本，尽早完成组织机构设立、建章立制；重点要做好以下几项工作：

a)   必须建立健全EPC总包单位应有的制度和标准；

b)   成立满足工程管理要求的EPC项目部，并进行授权，对此进行必要的管理与检查；总部要参与重大事件处理，对照合同提出对EPC项目部管理要求；

c)   内部公司之间是合同关系的乙方，要在甲方（项目公司）组织领导下开展工作。EPC总部要参加指挥部在重要会议，完成会议安排的事项是必须的；

d)   可以实施专业分包管理，总承包单位做为甲方负责组织分包合同的编制、签订和合同管理。

e)   总指挥负责制的管控模式下的EPC单位在安全、质量、进度等重点是管理留痕（必须的文件、措施、方案的编制和审批）和文件见证（票、卡，证、单的签字），也就是保证合法合规，满足质检等政府的检查；

f)   项目公司可以不配置分管经营的副总指挥，由同属一个集团的EPC单位人员进入项目管理的程序，对签证进行全面管理，工作上与分管工程的领导沟通，给总指挥就是汇报；做为分包单位的甲方对分包单位进行投资过程管控和合同结算，控制成本。

g)   做好与甲方（业主）的索赔和与乙方（分包商）的反索赔是盈利的主要手段，注重以下几点：

1、合同执行期间，国家法律法规、强制性标准（含《防止电力生产事故的二十五项重点要求》）发生变化，与合同约定比较发生费用变化时，进行合同价款调整。

2、与投资方批复的初步设计与合同约定比较，发生技术方案改变并产生费用变化，或在工程实施过程中项目公司提出设计变更要求，经对设计方案和费用变化进行审核确认后，进行合同价款调整。

3、工程实施过程中，EPC总承包商申请设计变更，经评审确认和核实投资节约分享原则后，进行合同价款调整。

4、对投资占比较大的建筑、安装材料（钢材、电缆等），市场信息价格变化幅度超过一定幅度时，进行合同价款调整。

5、暂定金额工程或设备部分，按照合同约定进行价款调整。

6、在项目公司组织对EPC总承包商提出的工程设计文件、工程和设备招标技术规范书审查时，提出的涉及机组、系统安全运行基本功能需要且为行业规范或行业习惯普遍采用，或者为了满足合同文件规定的要求的审核意见，承包商应当执行，平常不进行合同价款调整。

4.   职能部门的嵌入管理原则：

a)   按照“制约制衡、闭环管理”原则进入项目公司的管理流程，承担岗位责任；

b)   是集约化、偏平化管理的要求。一岗多责，提高工效；不能一岗多签。

c)   是在项目总指挥领导下的嵌入管理，嵌入管理不是跨越管理。不允许职能部门领导不与总指挥沟通就直接给项目公司的职工下达业务之外的指令和非本人职责范围外工作。

d)   因为是对总指挥的授权管理，所以必须权责对等。嵌入管理到项目管理的EPC单位人员，就成为组织的一个成员，现场的最高领导领导只有一个就是总指挥。

5.   早期要抓好的几项工作：

a)   参照验评划分等行业规定和集团有关标准，项目公司组织有关参建单位确定“联系单、签证、变更、文件包等”建设单位、EPC单位、施工单位、监理单位的清单。

b)   职能部门按照业务组织项目部门、项目公司、EPC单位确定嵌入式管理的签字流程。

c)   认真学习《本部各部门和项目公司职责分工》，职能部门要完成部门人员分工和工作计划。

d)   EPC总承包单位制定满足EPC管理必须的制度和标准。

e)   根据以上有关内容的变化修改MIS系统流程。   

6.   几点想法：

a)   集团聘用的中层干部是执行人，而非小圈子里的领导或领袖，应该是不问理由的执行者。

在思想与集团主要领导必须保持一致，行动上是知行合一；管理者服从是纪律，执行是品德；不说闲话、不做闲人。

b)   基本建设是法人管理：素养比能力重要、情商比智商重要、业务比专业重要、沟通比会议重要、管理领导比管理下属重要。

c)   投资管理关键是编好可研和初设的筐、做好全过程设计优化这个根本；同时抓住招采这个西瓜、捡好过程管理的芝麻。实质是工程质量&投资的平衡。

d)   基本建设的管理对象是合同，政府追责的依据也是合同：制定如何管理工程的合同要点，执行好约定的合同有关条款；合同的起点开始于招标，终结于结算。

e)   “小业主，大咨询”，就是要依靠专业机构做专业的事；比如何发挥如监理、技经咨询的作用意义很大；

f)   职能部门领导要深入现场。切勿隔山打牛，必须反对经验主义和本本主义。

g)   知道什么是共识和妥协：“这是我的”，“听我的”是一条通向毁灭的道路，把“我的”变成“我们的”一切都会更好。

h)   做到不重复同一个错误，就要遵循管理 “四不放过”：

管理者反思不深刻不放过、管理责任不落实不放过、管理漏洞不整改不放过、管理体系不健全不放过。