5个过程组 
5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。 
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？举个例子字来说:

    某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。 但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？ 说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。 

    根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段 于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》 看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？

    对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。 
    于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——  进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？ 
   对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。

 
    我在这里强调的是收尾的重要性。 我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？ 
    某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？ 对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。  然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。  这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。 家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！ 
大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：） 
这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。 
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？ 
大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？ 
有的说10厘米，有的说10。0987厘米。 
我们说他的估算很精确，但不准确！！ 
这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？ 
这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。 错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。 
文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。 

    一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。 
    下面我们讲PMBOK。 
PMBOK是项目管理圣经，也就是Project management body of knowledge,项目管理知识体系指南 
它是美国项目管理协会（PMI）的核心指导出版物 
但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着：） 
在此简单介绍美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA） 
美国项目管理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级

    下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你。他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径 

    WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ，工作分解结构 
WBS是工作分解结构，就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。 
怎样来做一个好的WBS呢？ 
有时候在接受新项目时前无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解, 但我觉得有一条很重要的原则应该注意,那就是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时非常强调的就是MECE, muturally exclusive, collectively exhaustive, 即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是现在较流行的说法"横向到底,纵向到边" , 如果分解时坚持了这个原则, 我想一定会有Perfect 的WBS, 其实WBS并非是PMI的"真传", 只是被PMI起名为WBS, 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。  
 

其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。  同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。 衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

    做一个WBS需要注意一些什么问题呢？ 
· 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工……) 
·第一级应在项目进一步分解前完成 
·WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment) 
·一个工作单元只与一个上层单元相关 
·上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 
· 一个工作单元由一个人负责 
·在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 
· 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划 

    甘特图也叫横道图等，很多名称，我们说它是甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化老控制进度 

什么是甘特图呢？ 
1.以图形或表格的形式显示活动。 
2.现在是一种通用的显示进度的方法。 
3.构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内 

    对于基准，我象举个例子。 
我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？ 
我们说法律允许但道德不允许，但你可以脚踩N只船：） 
但当有一天你和你的朋友进了一个小黑屋子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还可以脚踩N只船吗？ 
我们说此时就不允许了，因为你过了一个基准线（BASELINE） 
如果你还想脚踩N只船就需要重新回小黑屋子再盖两个章就可以了。

    这也是我们说现在有大约80%以上的项目失败的原因，我们说项目失败并不是项目进行不下去了，彻底破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时间超过预计等等都在失败的范围之内。 
这个在华为做的很好，华为有个有名的增量开发的名声。 
只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我可以开发升级的版本，于是就在小数点后平明的增加数字，于是就是了V1，V1.1，V1.11....等版本 
它从来不一下子满足你所有的需求，我们大家想想，谁没有事情拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们说没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？ 

首先给大家一个项目的定义，到底什么是项目？ 
根据PMPBOK的定义，项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。 
这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制 
项目有几个特征：1.临时性 2.独特性 3.一次性 

所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。