商战时代中国企业的第三条出路

桂杰

    活在商业圈之外的人，很难体验商战的残酷激烈。当可口可乐把一直高举民族产业大旗的汇源收购之后，我们似乎才开始觉察产业背后真正的博弈早已经超越国界。

    经管类畅销图书，从奶酪开始，很多是培训职场人士和公司领导者，如何在内部或者外部竞争中，让对方输，让自己赢！亦或是如何寻找奶酪，如何寻找没有商战的“蓝海”……太多书教我们如果利用人性的弱点控制对方、消灭对方。

    《智弈》不仅仅是一本讲述企业成功案例的书，一本并购的书。而是用用惊人的案例告诉了我们一个令人激动的商业理念。

    书中描述的谭智亲历亲为的框架传奇，告诉我们，除了竞争、拼杀，原来我们还有其他出路……

时间追溯到2005年3月的上海，一个阳光明媚的中午，当框架传媒的的老总谭智出现在江南春办公室时，这位老总看上去既无国际化的时尚外观也无互联网化的前卫气息，但质朴的穿着和务实的谈话，使二人迅速接近，当十二点半俩人在一个极为普通的餐厅里共进午餐时，谭智告诉江南春：“他计划将北京、上海、广州、深圳四地的十多家电梯海报公司整合成一家，并将这家公司整合上市”。

作为业内资深人士，江南春听完后一笑置之，这几乎是一个不可能完成的任务，谁都知道这十几家公司各自为阵，每个公司创业者出身都不尽相同，平时残酷的竞争也使彼此之间被明显妖魔化，要把不同产权关系、不同文化背景、不同地域、不同实力价值的公司整合为一个公司谈何容易。当时，江南春客套了一句，说：“这似乎是一件很困难的事，如果你做得成，分众十分愿意展开合作”。

    江南春于 2007年7月13日带领分众登陆纳斯达克。而与此同时，谭智已经用了几个月间已如愿以偿地把市场上原来都只赚几百万人民币的电梯海报公司迅速收购整合成一家了，由于市场占有率超过90%，所以阵地租金的上升被抑制了，而价格战也已熄火了，把握着定价权的新框架公司，2008年将有千万级美元的利润。

在江南春表示惊讶之余，谭智又迅速地抛出三个选择——独立上市，卖给分众，与分众的最大竞争对手聚众整合。

“在那一瞬间，我知道我别无选择，老谭超速度的整合已牢牢地把握了主动权。”接下来的一连串的谈判，最终变成了中国企业界津津乐道的一个收购案例。刚刚上市三个月的分众，在十月份宣布出价1.83亿美元收购框架，而谭智选择了80%的换股而非现金，换股价24美元。因此，当谭智及其股东最后一次出售手中持有的股权时，比24美元足足高了五倍，谭智用5000万人民币发起的整合最终在资本市场兑现了5亿美元。

这就是商战时的传奇，的确是一场《智弈》。

IDG的董事长麦戈文说：“媒体的利润来自于想像力，而老谭的框架一役恰好是想像力的最佳体现，论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众明显高过于老谭个人，但为何框架这件神奇的事，最终不是分众而是由老谭个人来完成呢？这是我2005年末问自己最多的一个问题。”

历史就是历史，历史不能重来，没有想像力就没有超额的利润率，用整合重构竞争格局，在一个细分市场里创造了一个媒体神话。今天，新框架为分众创下了年赢利三亿多人民币的辉煌战绩，成为分众板块上第二大的利润贡献源。

    《智弈》通过框架收购案前前后后向我们展示了一个真正企业家的智慧。在商战这个没有硝烟的战场上，利用强有力的竞争手段无疑可以成就一番“霸业”。但是在未来的商战中，从对立转向联合，从竞争转向共赢，通过和谐手段扩大市场、消除隔阂，从而保证每个竞争对手实现幸福共赢，显然是一个更为睿智的选择——这，就是《智弈》在框架案例中提炼出来的“和”文化。

更值得一提的是，这场收购改变了中国整个户外广告业的格局。

江南春常说：“分众的智慧一半来自我，另一半则来自老谭”。正是由于谭智在细分领域的新框架的整合，对江南春的思维构成了强烈的冲击，随后才有了后来分众对聚众，分众对玺辰，分众对好耶为代表的互联网广告板块，分众对点告为代表的手机广告板块的收购，每一块整合就像当初对谭智框架模式的一次翻版，于是才有了今天分众作为中国最大的数字化媒体，横跨数字户外、互联网广告、手机广告三大版图，并每个领域都保持遥遥领先的格局。

    我们曾经为蓝海战略喜悦。因为我们太厌恶商战了。但是，蓝海太少了，大多数人还必须在红海中挣扎，就算是新开辟的蓝海很快又会变成红海……

    所以，只谈蓝海远远不够，重要的是将红海化为蓝海——这就是《智弈》给我们的启迪。

《青年参考》１１月１０日将刊登此文