“我们为什么要办公司呢？许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但我们必须进行更深一步的研究，找出公司存在的真正原因。…… 我们HP存在的真正目的，是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。 

                戴维.帕卡德 1960年 HP创始人之一 

惠普的企业目标之一：创造利润

创造利润是公司健康发展的标志，是一个企业的价值所在。一个有利润的企业自然就会产生社会效益，而一个长年亏损的企业自然是社会的负担，只会产生负效益，所以企业应当把关注点放在利润上。

惠普的企业目标之二：服务客户

为客户创造价值，即向客户提供有独到价值的产品（而不是国内企业普遍生产的同质化产品），只有这样才能体现以客户为中心的理念。

事例：处理客户投诉

惠普不允许接到投诉的员工掩盖任何客户投诉所反映的问题（这个问题在国内机构非常普遍，很多人在遇到属于自己的问题时都是先想办法自己解决，等到发现自己解决不了了，或者事情闹大了才不得不告诉上司，但是往往已经错过了解决问题的最佳时机，客户已经难以接受了），在这方面有很严格的规定。当然只有规定不行，必须有具体的流程和方法。惠普规定：所有的客户投诉，必须在第一时间内通报公司的质量管理部门（备案）；如果是属于自己管辖的问题，就要抄送自己的顶头上司；如果不是自己管辖的问题，就把问题转到相应的部门员工那里，并抄送对方的上司和自己的上司；只有接到对方确认接受并同意处理该问题后，才能告诉客户已经把什么问题转到谁那里处理，今后由谁负责。当接到一些非常重要的客户投诉时，还要求通报公司的高层管理人员。惠普有严格的规定，什么性质的问题，由什么层次的人来解决，员工不能自作主张，觉得这个问题自己能够处理，就把问题扣押下来，直到最后实在掩盖不住了，才告诉质量部门或公司高层。质量管理部门会跟踪所有客户投诉，检查当事人的处理情况，只有得到客户的认同后，某个投诉问题才算解决了。

在这里涉及到一个非常简单的信息抄送制度。这个制度有点类似于广播机制——凡是跨部门的事情都要及时抄送相关的人员，抄送自己的上司。那时候我们所有的往来邮件都会抄送自己的上司，这样上司就知道我们每天都在干什么，处理问题的方法对还是不对，需要的时候上司会回复邮件，提出建议，或者支持员工的做法，或者表扬员工的做法等等。但是在很多国内企业里，由于没有这样严格的流程要求和相关培训，很多人做事都是等有了进展才通报，没有进展的时候就杳无音讯，让别人摸不着头脑。而在惠普，我在担任管理岗位的职位以后，每天都会收到大量的来自部下的邮件，其中绝大多数都是抄送，而不是发给我的，仅是通报上级而已。一般情况下我们不干预员工的工作，但是一旦发现员工有些问题回答不对，或者口气不妥，就会出面干预，让员工明白这样说或这样做可能不太妥当，并给员工提出一些建议。

惠普的这种抄送制度实际上是为了提高各种事情的透明度，让相关人员有知情权，减少员工处理问题不妥当带来的负面效应。如果员工及时让上司知道自己面对的问题，一旦该问题恶化，或有什么负面影响的话，上司还可能替员工扛着，就会承担部分责任；而员工如果不告诉上司，则要自己承担全部责任。所以，在惠普，无论大事小事，尤其是可能带来负面影响的事情，越早让自己的顶头上司知道越好，千万不能捂着盖着，毕竟上司经历的问题相对多一些，看待问题能更客观一些，也许有更好的办法帮助员工有效地解决问题。

惠普的企业目标之三：坚持专业领域

参与那些我们关注的领域，它们基于我们的技术、能力和客户的爱好之上，为我们持续发展提供机遇，并为满足客户需求和赢利做出贡献。惠普多年来坚决不走多元化的道路，相信惟有专业化才能成功，所以不管开发什么样的产品，都必须限定在公司规定的专业领域之内。

惠普的企业目标之四：健康成长

因为只有公司不断成长，才会给员工创造新的机会，使优秀员工能够晋升。惠普坚持稳健成长，而不是超速成长，因为公司大到一定程度就要兼顾效率与稳定。我们的成长受到一定的限制，如赢润和开发方面、制造新型产品满足客户真正需要的能力也是一方面。

事例：健康比赚钱重要

一个企业如果经营得好，我们说它很会挣钱，而一个企业管理得好，我们说它很健康。

惠普在这两方面都做到了。所以多年来，惠普的管理体系和管理方法在业界都是非常领先的，这在《追求卓越》、《从优秀到卓越》这两本书上都能找到答案。因为在相当长的一段时间里（创始人在世的年代），惠普一直奉行健康比挣钱更重要的理念。很多年来，公司的业绩年成长率一般都是控制在20％左右，因为速度过快人才就会出现断层。

按照每年20％的增长率，业绩差不多四年左右翻一番，企业所需要的人才就要加一倍，而培养人才需要周期。

惠普认为，培养一个人，一般要三四年的时间，从一个普通人变成一个合格的工程师，需要三四年；从一个合格的工程师变成一个合格的经理人，需要三四年。如果追求太高的增长率，要么提前大量招人，要么从其他企业挖人，而一旦市场环境发生变化的时候，又可能造成大量裁员，会给企业的发展带来周期性的波动。这在惠普的两位创始人看来得不偿失，是不可取的。

在第二次世界大战时期，当时美国政府曾希望惠普为其提供大量的产品，惠普经过认真考虑后，没有接受这批订单，因为要生产这些产品需要增加很多人，而这种需求是暂时的，战争一结束，公司就可能大量裁人。

为了公司长远的利益和肌体的健康，惠普宁肯不要那个定单，以维持公司的适度成长。这是惠普早期的一个经典案例，后人一直把它当作警示。所以惠普公司始终坚持稳健经营，尽管可能会失去一些机会，但是健康比什么都重要，在这样的理念指导下，惠普稳健经营了几十年。

惠普的企业目标之五：关注成员

惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；帮助他们从工作中获得满足感和成就感。可以说以前的惠普是少有的把员工放在重要位置的跨国公司之一，所以受到了业界的普遍好评，尤其是在美国，多年来一直是最佳雇主。

事例：让员工“作与生活两不误”

惠普一致强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。

从公司这一方面来说，既不给员工最高的工资，也不给员工施加太大的压力，希望员工在工作的同时兼顾生活。这样做的结果，就是员工能兼顾工作与生活，能够营造和谐的环境。

惠普认为，自己提倡的这种理念，会使工作效率更高，比如一个员工今天下午孩子有事，早走一会儿，是允许的；比如某个员工要在上班期间出去一会儿去验车（那时候国内很多机构周末都不上班），如果不让他去，那他坐在办公室会因为惦记这事而没有任何效率，所以惠普不记考勤，没有上下班打卡制度；惠普的员工都有带薪休假，而且基本上想什么时候休假都可以，只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事就可以。

惠普之所以这样做，就是为了尽量兼顾每个人的工作和生活，让员工能够主动地去安排他们的生活。公司并不赞赏那种工作狂，更不希望把每个人都变成工作狂，所以我们很少加班。

惠普希望自己的员工是一群热爱生活的人，而惠普则为大家提供一个非常好的工作环境，大家友好相处。尽管员工的工作强度不大，但是工作难度很大，质量标准很高，希望员工做事情能精益求精，把工作做得很完美。因为惠普是一家靠创新致胜的高科技公司，而创新需要宽松的环境。

惠普的企业目标之六：注重管理

在卡莉入主惠普前，如果说惠普公司在产品方面与主要的竞争对手差距并不大的话，那么惠普公司在管理水平上却是业界公认的，只要看一下《追求卓越》那本书就会发现作者对惠普的管理是多么得推崇。

事例：管理者的角色：造钟而不是报时

惠普认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏；第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。

从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然，并不是说所有的人来问我们问题，都这样回答人家，只是讲这样一个道理而已。

国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力，通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低，是看这个人能不能办事，遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人，都是个人能力很强的人，他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快，管理者在第一时间告诉员工答案，员工回去一试，果然见效，立竿见影。

但是当员工再次出现问题时，他还是不知道该怎么办，只好又跑来求助上司，久而久之就成了习惯，遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。

惠普的企业目标之七：尽公民义务

与中国共同成长是惠普强调公民义务的具体体现，这也是惠普有别于其他跨国公司的方面。不管是在哪个国家，惠普都坚持员工要做一个好公民，为当地的经济和社会发展做出贡献，因此每年公司都有专款用于这方面的工作，而不是想起来才做一下。

经营理念及管理之一：采用目标管理，强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务

强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务，各个部门之间的目标必须协调一致，不能各干各的。员工在明确了任务是什么，目标是什么，何时之前必须完成之后，有充分的自主权来决定自己何时做、如何做，因此目标管理可以鼓励员工用创新的思维和方法去工作（鼓励聪明地工作），允许员工尝试各种新办法，这样做也创造了一个比较宽松的工作环境，给员工更多的自由。

公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。

经营理念及管理之二：鼓励员工之间公开交流

惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间都是直呼其名，不允许叫职位，充分体现平等的理念。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。而且公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天（惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用）。

　　事例：“喝咖啡的时间”

　　在中国惠普，为了聆听员工的声音，还有一项制度，叫做“喝咖啡的时间”，即每个高层管理人员和各分公司的总经理每个月必须找6～8名员工座谈一次。惠普大厦附近有个星巴克咖啡厅，那也是我经常光顾的地方。一般我是按部门轮流进行，比如这个月找人事部门的员工喝咖啡，下个月找财务部门的员工喝咖啡，再下个月找PC部门的员工喝咖啡等等。这样，一年做12次，各个大部门基本上就能够轮流一遍了。公司的高管层有十几个人，加上8个分公司的总经理，差不多20来人，这样一年下来就能与1000来人进行面对面地交流。

　　为了保证与员工沟通的效果，对“喝咖啡的时间”有明确的规定，比如每次时间不少于两小时，因为刚开始的时候，员工可能不习惯在高管面前随便讲，但是喝着咖啡慢慢聊一个小时以后，大家就放松了，关系就会越来越融洽。再者我们并没有事先预备好的话题，而是让员工随便聊，目的是创造一个轻松的氛围，这样大家就愿意说实话了。公司希望通过这种方式，可以及时听取员工对公司各方面的意见和建议。其实，很多事情只要有一种沟通渠道就很容易解决，那些闹大了的事情往往是积累起来之后才爆发的。

　　每个高管人员在完成了每月一次的“喝咖啡的时间”之后，就要按照标准的格式，写出一个沟通报告。报告一般涉及到座谈的时间、地点、参与的人员、历时多长，涉及哪些话题，哪些问题已经给予答复，哪些还没有答案等等，然后将那些没有答案的重大问题和意见整理出来，拿到公司的决策委员会上去讨论。经过决策委员会的讨论，有些建议会马上采纳，并指定专人立即着手去办，这样在每月一次的员工沟通大会上就可以向员工通报：我们收到了哪些建议，其中被采纳的员工建议有哪些，从何时开始执行；哪些是没有被采纳的建议，公司为什么没有采纳这些建议等，都会向员工交待清楚。这样员工才有积极性参与这项活动，否则一旦出现“虚心接受，坚决不改”的情况，员工就对这种活动失去了信心，知道说了也没有用，自然就变成了“形式主义”的东西。

经营理念及管理之三：鼓励员工积极参加各种培训，不断提高自己

　　惠普公司注重培训是业界公认的，素有IT界的黄埔军校之称。中国惠普在过去的20年里为中国培养了大量的职业经理人和专业技术人员、销售人员，尽管这些人当中有相当一批都离开了惠普，但是他们大多数还在中国，所以我个人认为这是惠普对中国最大的贡献——税收、就业等是可以计算出来的硬贡献，而为中国培养了大批国际化人才是无法用数字来衡量的软贡献。

　　事例：培训是投资而不是成本

　　除了公司直接组织的培训以外，惠普还鼓励员工学习深造，也会派员工参加外部机构组织的一些高层次的正规培训。不管是学历教育，还是非学历教育，员工如果想在某个方面改善自己、提高自己，均可以在征得其顶头上司的同意之后，将这些想法纳入个人发展计划，然后向公司人力资源部提出申请，去参加外部的学历教育或者非学历教育。 

　　对于10年前开始兴起的EMBA教育，公司也专门出台了一个补偿标准，确定了一个固定的出资上限。员工学费低于这个水平，公司全部报销，高于这个水平的，员工自己承担差额部分，反正公司就出那么多钱。之所以采取这种办法，是因为惠普虽然鼓励员工学习深造，但也认为这既是公司的事，也是个人的事，个人也要付出一定的代价。与此类似，某些员工要参加英语培训，每天两小时，假如该员工下午五点半下班，那么公司会允许员工四点半就去参加培训。这样的话，员工学习占一小时工作时间，占一小时个人时间，公平合理。