第一部分 基本学习要点

　　一、竞争战略要解决的问题（目的、形式和应用）

　　竞争战略是要取得相对于竞争对手的优势。它是实现企业总体战略（公司战略）的方法保证。如何进入公司战略所确定的市场与经营领域，需要竞争战略来完成。采取成长、稳定、收缩的战略选择固然要考虑外部的机会与威胁，但更重要的是要由竞争优势来支撑。

　　竞争战略的主要形式有成本领先、差异化和集中化三种形式，三种战略的形式要贯穿在企业所处的行业中，不论是新兴产业还是成熟产业或者是衰退产业，不论是国内市场还是全球产业，都要确定应用三种竞争战略中的一种或几种组合。

　　三种竞争战略的形式中有两种是最基本的，即成本领先与差异化，集中化是两种基本战略的具体应用。（P165）。

　　所有三种竞争手段都是建立在市场细分的基础上。是针对目标市场的特点来确定的。每个企业可根据自己的标准进行市场细分。

　　二、成本领先战略的优缺点与条件

　　优点：抵御价格变动，在价格应用方面更灵活。提高进入障碍。

　　缺点：降低利润。风险较大，容易形成恶性竞争。对产业变化的预见性和适应性差。

　　应用条件：价格是主要竞争手段。产品同质性强，差异性小。顾客转换成本低。需求弹性大。

　　三、差异化战略的优缺点与条件

　　差异化的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种独特性是通过市场细分取得的。细分市场的标准和形式可以多种多样。（大商集团秋林女店）企业要通过不同的差异化形式来服务于这种细分，有与众不同的特点来满足这种细分需求。

　　差异化的形式有产品、服务、人事与形象，还可以表现为产品、价格、渠道和促销的组合。在具体进行差异化时，形式（产品、服务、人事与形象）并不是必须全部采用，关键要突出自己的独到之处。

　　差异化的优点：进入障碍。对价格的坚持能力强。对市场、环境变化的捕捉力量强。

　　缺点：顾客少。成本高。容易被模仿。

　　应用条件：顾客有差异的需求。应用该差异化的对手少。企业开发能力强。

　　强调：企业在具体应用竞争战略时，要两种基本形式都要考虑，不能绝对化。不同阶段要有所侧重。要密切注意市场变化。

　　四、集中化战略的优缺点与条件

　　核心是瞄准特定的顾客群，两种变化形式：一种是低成本，一种是差异化。集中化战略可分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、和地区集中化战略。对于产品开发和工艺资金积累成本偏高的行业，如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。顾客集中化战略的经营重点是不同的顾客群。

　　类型：产品线集中、顾客集中、地区集中。

　　优点：简便、集中使用有限资源。

　　缺点：风险大。

　　适用条件：空白市场、企业资源有限、大企业不愿来、所选市场足够大

　　五、新兴产业、成熟产业和衰退行业中的竞争战略

　　新兴产业具有不确定性、风险性、相对优势性、一致性的特征。新兴产业中的企业数目增长会同时出现两种趋势：即生产集中化和企业分裂化。

　　新兴产业竞争战略的选择时主要考虑产品转换成本的高低，首先应从转换成本低的市场入手。在选择基本的竞争战略时，一般先采用差异化战略，然后随着产业的发展，转而采用低成本战略。在确定新兴行业的竞争战略时，要慎重选择进入时机，早期进入风险较大，较易进入可能得不到很大收益。

　　成熟产业的特征是销售增长速度下降，产业盈利能力下降。成熟产业的基本竞争战略选择主要取决于产品是否具有规模效应，如果是小批量生产，则采用差异化战略或集中化战略比较有利，如果是大批量生产，则应采取低成本战略。在成熟产业中要避免陷入“夹在中间”状态，指企业既未采取低成本战略，也未能形成差异化战略或集中化战略，而是在这三种战略之间徘徊。

　　衰退产业中的竞争战略主要是考虑能否形成较大的规模效益，能否占有较多的市场份额，通过渗透战略取得较高的利润。

　　六、全球性产业中的竞争战略

　　特征：受政府的政策和态度影响。范围在全球。与其他企业的平衡。

　　1．全球性产业的竞争战略选择：（1）宽系列的全球竞争。（2）全球集聚。相当于集中化中的顾客集中化。（3）国家性集聚。相当于集中化中的地区性集中。（4）保护下的局部市场。（5）跨国联合。

　　2．全球性竞争的发展趋势：（1）国家间差别减少，进入障碍降低。（2）更积极的产业政策，提供了机会，加剧了竞争。（3）国家对特有资源的认识与保护，改变了跨国公司的外部环境。（4）更自由的技术转移，促进了全球竞争。（5）新的大规模市场逐渐兴起正在招来更多的竞争者（跨国公司），兴起新的竞争方式。（6）新兴发达国家的竞争越来越突破原来的传统产业。

第二部分 我的理解

　　一、竞争战略所要解决的问题

　　竞争战略要解决四个问题，一是通过什么工具获得竞争优势，即低成本、差异化和目标集中战略。二是要确定企业的基本竞争态势，即进攻、防御。三是要确定竞争的手段，即如何进攻，如何防御，如正面进攻、侧面进攻、迂回进攻、阵地防御、运动防御、收缩防御、进攻防御等。竞争的工具既可用来进攻，也可用来防御。无论进攻或防御，都要根据企业所处行业的具体情况具体分析，在行业不同的经济发展阶段以及自身的竞争地位，要采用不同的竞争态势，使用不同的竞争工具。四是要确定所采取战略行动的时机，即回答何时进攻，何时防御，对谁进攻，对谁防御。

　　二、在一个企业里，能否同时采取低成本和差异化战略？

　　1．企业有多种业务，不同的业务可以分别采取低成本和差异化战略。如一个商场的电器商品可以采取低成本战略，在女仕用品方面可以采取差异化战略。但同一种业务应采取同一种战略，特别是连锁经营时更应注意这一点。

　　2．在行业的不同发展阶段，可以采取不同的竞争战略。例如在成长期，企业可以采用差异化战略，进入成熟期可采用低成本战略。

　　实例：住宿行业的集中化战略

　　Motel6和里茨·卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。

　　Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间――通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；（2）只建设一些基本的设施――没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；（4）房间设施和布置也很简单。这样一来，就既降低了建筑成本，又降低了运作成本。由于没有饭馆、洒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel6的干净房间、没有附加项目的设施、友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30美元以下）。

　　卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。卡尔顿的特色是：（1）黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；（2）定制的建筑设计；（3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；（4）游泳池、健身设施及其他休闲设施；（5）雅致的休息间和洒吧；（6）高级的房间住宿条件；（7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；（8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。

　　这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分，Motel6的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的、经济的住宿服务。卡尔顿竞争优势的基础是能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。它们都能够获得竞争的成功――虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样。

　　实例表明：

　　1．集中化战略有两种类型，一种是低成本的集中化，另一种是差异化的集中化，两种集中化战略都可能取得成功。

　　2．只要市场包含多样化的细分市场，就有采取两种集中化的可能。

　　3．一定要根据市场细分的情况决定自己的目标市场定位，将精力集中于自己的目标顾客。

　　4．集中化战略的实施必须要使目标市场足够大。

　　三、实现低成本战略的途径

　　采取低成本战略，要注意三点，一是要关注企业的累积成本，二是要相对于竞争对手成本较低而非绝对低成本，三是要结合企业的价值链。

　　实现低成本的途径有：改造价值链、实现规模经济效益

　　实例：俄亥俄州牛排包装公司

　　在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

　　实例中可以看出：

　　1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低，也就是我们常说的业务流程重组。

　　2．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

　　3．不仅要整合、重组企业内部的价值链，而且要考虑整合企业外部的价值链。

　　四、行业演变发展的规律

　　1．随着行业生命周期变化的发展

　　当一个行业处于投入期（幼稚期）时，由于新产品为市场所接受，产品销售额迅速增加，吸引了一些新加入者，此时行业趋向于分散。当行业进入成长期时，产品销售额迅猛增加，利润率很高，更多的企业加入到行业中来，行业进一步分散。当行业进入成熟期时，产品销售额增长率逐步下降，竞争加剧，一部分实力较弱的企业就会退出行业或被淘汰或被兼并，这样就会产生明显的集中趋势。行业进入成熟期后，由于待业内企业都具有一定实力，虽然此时竞争加剧，但行业内企业数仍保持基本稳定。当行业进入衰退期后，一部分企业退出，行业再度呈现集中趋势。

　　2．随进入壁垒和退出壁垒的高低的演变

　　一个行业的进入壁垒高，则行业内部的企业数量不易增加，即使在行业处于成长期时，由于高壁垒，也会阻挡新企业的进入，使行业呈集中趋势；相反如果行业的进入壁垒较低，即使在衰退期淘汰了许多企业，还会有新的企业进入，使行业呈分散趋势。如果一个行业的退出壁垒较高，即使企业经营业绩平平，也会由于高退出壁垒而留在行业中，即使在成熟期，也难把那些实力较弱的企业淘汰出去，这样，行业显然不易于集中而呈现分散的趋势。一个行业的退出壁垒低，企业经营不成功就能很快退出该行业，则行业呈现集中趋势。

　　由于上述因素，形成了分散化行业和集中性行业。

　　五、何时会出现产品同质化

　　实例：中小企业电脑开打瘦身仗 http://bjyouth.ynet.com/article.jsp?oid=4051105

中小企业电脑开打瘦身战

　　当前PC市场，整个行业内都在宣称PC产品高度同质化，而工业化产品出现同质化是一个难以避免的问题，在这种情况下，再度细分市场，增加产品的独特性显得尤为重要，这是PC厂商必须面对和思考的问题。
　　据预测，未来几年，我国中小企业将实现新一轮跨越式发展，其IT应用市场增长也必将随之全面提速。面对“品位”日渐提升的中小企业IT应用市场金矿，不少厂商将目光放在了中小企业这一市场上，SAP、微软、联想、惠普等IT巨头在2004年都进一步强化了对中小企业IT应用市场的拓展力度，欲抢占先机。但究竟该用什么样的产品去满足他们的需求，用什么样的渠道来铺垫市场，用什么样的市场策略来吸引注意力？
　　记者日前从联想了解到,作为专门面向50人以下的小型商业用户的扬天电脑，在集团2004财年第一季度业绩表现突出，和去年同期相比，销售额增幅高达40%，此现象昭示联想在中小企业IT应用市场已渐入佳境。联想在中小企业市场的率先破局，也为正在这一市场辛勤耕耘的其他IT厂商提供了有益的启示。相信，随着越来越多IT厂商逐渐找到突破之路，中小企业信息化进程不久将会全面提速。
　　■瘦身电脑，节省空间
　　随着企业信息化建设的越来越深入人心，小型商业用户也都意识到了加大IT投入的重要性。然而，面对的问题也不少：占用空间、电脑的稳定性、资金等等。为解决用户的后顾之忧，联想最新推出了扬天E系列瘦身电脑，并以其“省空间”、“省时间”、“省力气”和“省金钱”的四大“省”字诀，成为小型企业用户的首选办公电脑。
　　联想此次推出的扬天E系列电脑，证明了商用办公电脑也可以“轻薄”，398×100×310（长×宽×高mm）的小体积，14kg的超轻重量，精干的商务感与简明的科技感呼之欲出。联想工程师在保证设计结构合理的前提下，在有限的空间里大大缩减了机箱的体形，使其变得更加“瘦削”，因此也被称为瘦身电脑。虽然扬天E系列电脑经过瘦身，但机箱采用了0.8mm加厚钢板，可以承担15英寸CRT显示器的重量。同时，扬天E的机箱可进行立式或卧式摆放，以满足不同办公环境的要求，可以大大降低机箱对办公桌面空间的占有率。

　　■高效运行，节省时间
　　为提升小型商业用户的办公效率、节省时间，扬天提供了多种“办公方案”，以保证用户办公流程的顺利进行。通过软件程序的支持，扬天E系列电脑自带了高效的“办公应用”功能：预置通讯中心平台，通过系统预装软件，实现多种信息分类管理，易使用、易管理，更可通过与外网连接，实现在线通话（需要配备扬天语音Modem）等功能，实现高效办公。

　　产品同质化一般出现在市场刚兴起的投入期和成熟期。在投入期，产品刚刚诞生，品种、规格的差异性很小，服务的投入也不可能太大。到成熟期后，产品的所有技术已为多数企业所掌握，产品的配置都已标准化，因而会出现同质化