1707年10月，一个浓雾迷漫的夜晚，因为缺乏精确的测量方法，克洛迪斯利·肖维尔海军上将因算错了位置，致使大英帝国的四艘军舰和两千多条人命葬身海底。

今日之商界，各个企业就如那一艘艘扬帆出海的大小船只，需要决策者随时做出正确的判断。比如，企业想获得尽可能多的忠诚客户，只有信赖敬业员工，因为，只有他们能带来忠诚客户，可是，如何测量敬业度？如何发现敬业员工，却不像其它管理任务，能有精确的管理工具来加以测量。因此，每一位部门经理就成了肖维尔将军，他们要做的是，通过有效测量，发现这些敬业员工。

对“敬业”的重新认识

企业最宝贵的财富是人才。人才等于“人”加上“才能”，特定才干的人匹配到适合的环境中，才能称其为企业的财富。

被称为“大师中的大师”的彼得·杜拉克指出，在岗人员的状态不同，其绩效表现大不相同。他举了一个例子：有一幅漫画，这是一家肥皂公司，办公室内墙上有一个词：思考。画中的人两眼朝天，正望着天花板发呆。门外两人走过，说：天知道他是不是在思考我们的肥皂问题。因此，我们所说的“敬业”，并不是完全指兢兢业业、勤勤恳恳、任劳任怨的老黄牛式的员工，而是有能力且有意愿的员工，他们在工作中胜任、愉快。

为什么说“只有敬业员工才能带来忠诚客户”？这首先要知道什么是忠诚客户。一般我们说忠诚客户有三大特点：得到产品或服务会感到喜悦、乐于重复购买、乐于推荐他人购买。显然这样的客户，每家公司都希望有，希望越多越好，这是公司最重要的利润增长点。

而敬业员工最有保证能带来忠诚客户，是因为他们通常有以下特点：1、发挥专长；2、充满兴趣；3、工作投入；4、对工作的需求能得到充分的满足。具备这样特点的员工就是敬业员工。他们与工作环境是相匹配的，才干匹配，情感也匹配。他们是在DO MY BEST。

我们希望公司内的员工都是敬业员工。遗憾的是，现实中除了这类员工外，还有其它类型的员工。我们称之为从业员工及怠工员工。

从业员工的表现是对工作环境的需求有部分没有得到满足，心理上没有把自己与公司建立起必然联系，只是打工赚钱，因而他们可能人在曹营心在汉、“在岗离休”，也更可能出现缺勤、离职等现象，他们是在DO  WHAT  I  PAID。

怠工员工的表现是对工作环境的需求大部分都没有得到满足，因而心情郁闷，不断发牢骚、发泄不满。这类员工其实是在产生负价值(DESTROY)。

如何测评员工敬业度？

公司内员工的敬业状态如何，主要看员工对以下12个问题的回答肯定程度如何。经理要打造出敬业员工，就是要做好工作，满足员工在这12个方面的工作需求。这12个问题是：

Q1：我知道对我的工作要求 。

Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。

Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

Q6：工作单位有人鼓励我的发展。

Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。

Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

Q9：我的同事们致力于高质量的工作。

Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。

Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。

Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

这12个问题是世界著名调查研究机构盖洛普公司在设计了1,000个不同问题，调查了100万不同员工、访谈了8万名经理之后设计出来的，题目虽然少而简单，但却可以识别优秀团队的共性。

事实证明，员工绩效与他对这12个问题的评分之间有着明显的正相关关系。评分越高的员工，绩效也往往更高。我们可以通过一个本土企业的实测数据，说明员工绩效等级与其Q12评分之间的关系。

从表中看，业绩等级高的员工普遍评分也较高，业绩等级低的员工普遍评分也较低。评分与员工业绩等级之间的这种关系，让我们可以推断，只要我们创建良好的工作环境，使员工自愿能对这12个问题评高分，就可能会带来业绩提升的结果。

培养员工敬业关键在基层经理

要打造敬业员工，最关键的是一线的经理们。敬业员工是由那些优秀经理带来的。

事实上，无论经理做或不做什么，都会对员工产生影响。盖洛普的一项测试表明，直接上级对员工的影响系数为0.4，而公司的中高层管理者的影响都小到可以忽略不计。想想其实并不难理解，公司的高层尽管号召力巨大，但又有几个员工能经常见到这些高管人员呢。员工日常接触的就是他的上级，员工眼中的公司就是他的经理。员工参加公司，可能是慕名而来，但是他们能呆多久，在岗位上是否敬业，能不能干出业绩，则主要取决于经理。员工接受任务、交付结果，都是通过其直接上级进行，某种意义上说，他的经理就是他感受的实实在在的公司。如果经理平庸无能，则无论公司多么“如雷贯耳”，老总多么“魅力超人”，都留不住人才。所谓有个说法叫“参加公司，离开经理”，其实就是这个意思。即便人不走，心也已离开，已是“同床异梦”、“人在曹营心在汉”，处于“在职退休”状态。

钻石是世界上最坚硬的物体，用什么才能打磨这些钻石呢？只有用另一颗钻石来打磨。如果说敬业员工是企业的钻石的话，他必定要经过另一颗钻石的打磨，这颗钻石就是优秀经理。管理者的价值就体现在他所培养的员工身上。

注意，这里说的经理，特别是指基层管理者。基层是企业组织的神经末梢，这个“基层”不是指行政级别，而是指基本作战单元，因此，不一定就是员工和他的经理才叫基层。总监和他们的总经理，VP和他们的CEO也构成一个基层单元，管理就是在这样的直接上下级之间的互动中形成的。

敬业调查的核心是双M互动

在进行了调研后，每位管理者，只要其下属有5人以上参加了调查，就会得到一份报告。这份报告反应了其所管理团队的员工敬业度情况。每份报告会提供详尽的数据分析，并提供可比较的参照数据，如，你可将自己团队的数据与上一级部门的数据比较，可以与公司整体数据比较，了解自己团队与大环境有无明显差异；你还可以与自己团队前一次数据比较，了解是否有明显进步；你还可以进行各题之间的比较，以了解本团队的强项与弱项。当数据比较时，顶极回答差数大于10，均值差大于0.5时，说明差距较明显，可具体分析其原因，采取有针对性的措施。

员工敬业调查的核心是双M互动，既有测量（Measurement），又有管理(Management)。

调查一方面可以让我们了解员工敬业度状况，更重要的是我们可以将调查结果还原到实际中去，改善工作环境。让员工的绩效充分发挥出来，必须要能使员工认识到目前团队环境的状况，认识到什么样的工作环境是好环境，并参与一起改进。所以说工作环境的改善必须是群众性的、自愿的。

IMPACT是工作环境改善的基本操作方法,它由改善步骤的6个英文单词缩写而成。

即：

I（介绍），介绍调查项目的意义及实施的大致情况。

M（测量），与员工解读报告，讨论并共识对各问题的理解，从各题的得分中发现团队工作环境状况，分析团队的长项与弱项。

P（重点），确定后续改善的重点。注意，这可能是团队的弱项，也可能是团队的长项，是可以继续发挥优势的地方。

A（行动），根据明确的重点，确定改善行动计划。这里要注意改善计划可先从具体、易见效的地方开始，有明确可操作的计划、时间点、责任人。

C（承诺），团队全体成员对行动计划共同承诺，通过这种方式强化共同参与改进。这里可设计一些特定的方式，如制作改进图，创意签名；照团队纪念照；并在会后用邮件知会每个人。

T（跟踪），跟进行动计划的执行情况。建议最长一个月有一次跟进反馈，在取得初步成效时，不妨搞一个小庆祝仪式。跟踪时还要注意对需要调整的要重新调整并知会大家。

员工敬业度测评的作用主要体现在以下三个方面：

l         号脉诊断，了解健康状况。调查就如同一次体检，可以告诉我们公司内部各团队软环境状况，相应团队与公司整体状况比较所处位置。

l         定位瞄准，实施健身行动。目标有两个：一是十二个调查题目本身。让员工认同这十二条内容，并将此作为目标，致力于改善这样的软数据，其结果将会大大有助于企业经营绩效硬数据的改善。二是找到打造团队敬业工作环境的最佳实践，并不断总结推广，可以使整个大团队绩效不断提高。

l         理念下沉，注入健康基因。这12个问题相当于改善工作环境的12个维度，它比核心价值观的理念更具体，比每个人身上体现出的行为更具原则性，可以帮助企业文化落地，承担起诠释和具体化理念，同时又指导行为的职责，可以为我们的组织注入健康基因，使组织经过这样的文化基因筛选，成为真正的文化统一。