遇到问题，总是会觉得无从下手，分析下来，牵扯到方方面面的因素，这些因素又相互因果、纠缠，一团乱麻理不出一个明确的头绪。这种时候，是不是可以换个角度思考，把问题的核心找出来，问一下，问题是由什么而来，为什么而产生，最终的目标是什么，由谁来负责。

       比如偶们公司在搞的集中采购，下属几大分、子公司从需求的提出到我们采购合同的下达，再进行收货、验收、入库、加工、供应到最终用户，流程非常长，出了问题，上层不管三七二十一，首先就是找我们职能部门，因为集中采购后，我们这个部门是唯一的横跨所有系统的职能管理部门，但是，采购部门只对“采购”这一个环节受控，其他环节还是由各生产厂管理的。这些环节相互影响，最后会影响到什么呢？有漏洞，可以使某些人受益？还是仅仅权力的角逐？

      这些都不重要，重要的是公司的利益，这也是最核心的问题——如何保障公司的利益。

      集中采购只是扎紧了口袋口，如果口袋是漏的，袋口再紧也没用。经过4年的努力，这个袋口基本是扎住了，可以付钱的口子只有一个了。那么后阶段的重点就是——捉漏。

      从何处捉起也是有很大的关系，就像理麻线团，总要先找到一个线头。目前看好象走的第一步是质检，其实个人觉得，清理回收环节，做金属平衡是更重磅的手段。捉漏从管理上就是要先找出漏洞，现在谁都不承认自己管辖范围内有漏洞，风险都推出去，管不好就不管。那么就干脆撇开这些虚的东西，直接从数据着手。金属平衡是反映整体的收发存情况，那么各生产厂就必须把各个工序的收发存做出来，基础统计都没有，其他都是空谈，而基础打下了，事后就能分析漏洞在哪里。做金属平衡看似简单的工作，却能逼着各生产厂加强基础管理工作。清理回收环节就是考验管理部门的协调水平，说大了就是如何利用好自有的资源。现在买的口子扎住了，卖的口子还在，正品管住了，废次品、废弃物还是可以随便卖，这是最大的漏洞！

      管理也需要技巧，大集团运作要避免出现效率下降的关键是减少管理层次，层次减少后部门间的协同就尤为重要，协同的关键是目标一致，而步调要保持一致必须依靠现场扎实的基础管理，实绩数据的统计在有了计算机系统后，技术上是提高了，重视程度却降低了。作为一个具体的执行者，理清楚上述的头绪，也就看到了成功的曙光。