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　　一、情境领导理论概述

　　正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situationalleadershiptheory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey&Blanchard（1969）发展起来的。这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

　　情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

　　简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

　　二、情境领导理论内容

　　Blanchard等人（1985）开发的SLII（SituationalLeadershipII）模型展示了情境领导理论。这个模型是对Hersey&Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。

　　通过将SLII理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

　　1.领导风格

　　领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。指导性行为跟一个人的能力有关。支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。支持性行为是一个双向沟通的过程，显示对他人的关心与支持。支持性行为包括征询建议、表扬、共享信息以及倾听。当然，支持性行为通常也是与工作相关的。支持性行为的关键词：鼓励、倾听、问询、解释。支持性行为与一个人的意愿有关。

　　领导的风格可以依据指导性和支持性行为进一步分成四个类别。

　　第一种风格（S1）是高指导-低支持，被称为典型的“指导”风格。在这种方式下，领导者将沟通的重点放在如何实现目标，很少的时间去表现支持性行为。使用这种方式，领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。

　　第二种风格（S2）是高指导-高支持，被称为“教练”风格。这种风格的领导，其沟通的重点既是目标的获得又是员工需要的满足。这种风格要求领导者通过给予员工支持和接受员工，从而将自己融入到员工中去。但这种方式仍然是风格S1的延续，领导者最终决定完成什么样的任务以及如何去完成。

　　第三种风格（S3）是高支持-低指导，被称为“支持”风格。通过这种方式，领导者并不仅仅关心目标的完成，而是使用支持性的行为来开发员工完成任务所需要的技能。支持性的方式包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈。领导者使用这种领导的方式可以使下属对日常的事务有控制权，促进问题的解决。S3类型的领导者通常会给下属及时的任何支持。

　　第四种风格（S4）是低支持-低指导，被称为“授权”风格。领导通过这种方式，使员工有很高的自信和动机来完成任务。授权型领导者会较少参与计划制定、细节控制以及任务说明。一旦就所需要完成的任务达成了共识，这类领导会放手让员工独立去完成任务，同时也减轻了自己的负担。

　　2.发展水平

　　情境领导模型中的第二个重要部分是下属的发展水平。发展水平指的是下属完成一项任务和行动所表现出的能力和承诺（意愿）程度。

　　员工的发展层次受两个因素的影响，即员工的能力和意愿。能力是知识和技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟度。能力强的人拥有足够的知识、技能和经验完成其工作任务无需他人的指导。意愿是信心和动机的综合体。信心是一个人在无监督的状况下能达成目标的那种信念；从事某种活动、为某一目的付出努力的兴趣和热忱。有时候当人们意识到实际工作比想象的要困难得多，就会失去信心，或者当期努力被忽视，也会使他们感到厌倦而丧失兴趣。工作意愿反映出一个人的心理成熟度。

　　一个人为何工作？领导者必须认真思考这个问题。任何员工在不同阶段不同时间会有不同的工作动机。如果领导者不了解员工的动机，就相当于率领盲人上战场，搞不清敌人和方向。

　　关于发展水平的描述是，一个员工在面对一项具体的任务时，承诺和能力水平的不同组合。发展水平的描述是针对不同任务来进行的，并不是用来给员工贴上固定的标签。

　　在一个具体的任务中，员工的发展水平可以从低到高被分成四类——R1、R2、R3、R4。具体而言，R1型的员工能力较低而承诺较高。任务对他们而言是全新的，他们并不确切地知道应该如何去完成任务，但是他们面对挑战时显得比较激动；R2型的员工具有一定的能力，但是承诺比较低。他们已经学会了一定的工作，但是对这份工作已经失去了原有的动机；R3型员工有中等和较高的能力但是缺乏承诺，尽管已经完全具备完成工作的能力，但他们对自己独立完成任务缺乏应有的自信水平；R4型的员工，他们的发展水平是最高的，具有较高的能力和承诺来完成工作。他们既具备完成工作的能力又具备很高的动机。

　　3.领导者的风格与下属的发展水平相一致

　　情境领导理论认为，领导方式要与下属的发展水平相一致，即R1-S1,R2-S2,R3-S3,R4-S4。具体表现在以下两个方面：

　　（1）对相同的人运用不同的领导方式

　　当下属完成不同的工作目标和任务时，其成熟度并不一样。领导者应区别对待，运用支持式和授权式领导方法去提升下属的工作能力和意愿，并保持一定的绩效水平。

　　（2）对不同的人运用不同的领导方式

　　根据不同下属所处的不同发展阶段，使用相应的领导方式：

　　R1员工，充满意愿但能力不足，领导者应给予指导；

　　R2员工，既欠缺能力又欠缺意愿，领导者应给予支持和指导；

　　R3员工，能力较高，但意愿有太多的变数，领导者应给予支持；

　　R4员工，表现优异，领导者何不授权？

　　对不同的人采取不同的领导方法是否会导致管理的不一致呢？需要指出的是，一致性显然重要，但一致性并不是一视同仁。因为员工的发展水平是在一个连续体上向前或向后发生变化，有效的领导者应该能够灵活改变自己在不同情境中的领导风格，使之与员工所处的发展阶段相吻合。

　　目前关于情境领导理论的优点已在市场中经受住了考验，具有较强的实际操作性，但也仍存在一些缺陷，如下属发展水平中的“承诺”和“能力”概念不容易界定，也不容易赋予权重；没有充分说明如何将领导者的风格与下属发展水平相吻合，因为对于R1员工可以使用S1领导风格，但是对于较为成熟的员工，并不能确定是否适用于S2、S3、S4的风格。

　　在具体应用中，情境领导理论适用于几乎所有的组织和任务，可以应用于一个大公司CEO董事会，也会以应用于一个装配厂的基层主管与其领导的生产小组。可以应用于项目初始阶段，也可以应用于项目实施变得很重要时。因其是一个广泛应用价值的理论模型，所以常常被称为“双赢领导理论”。

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