为什么要进行集团管控的诊断（一）

集团,是企业家的梦想和雄心的放大器！

集团也使企业家大脑里多少个事情和焦虑在碰撞，没法静下来分析，没法深入思考，脑海中千头万绪，行动时一个个都是断线头。

把企业家架在火上烤的是集团管控，风光和杠杆效应最足的也是集团管控。

我们日复一日每日决策无意中堆积堆积，终于形成了一个谁也驾驭不了的管控体系，部分有用，部分无用乃至有害，但谁也下不了决心去把这个系统重建，谁也没法担保新系统一定更好。

是时候做个判断，是时候审视和扫描自己了，最近，华彩咨询推出了此类需求，推出了集团管控体系诊断系列活动，那么您可能要问为什么集团公司的管控要进行诊断，这个诊断解决什么问题，带来什么价值？

一，         不要让子公司的长大成为母公司的噩梦

张总终于在班子会后发怒了，外人羡慕的高楼大厦杵着，红红火火张罗着的集团，连个资金集中管理都实现不了。会上财务中心一百个理由说子公司，子公司一千个理由顶着扛着，这还搞什么集团化运作。

心头积压的东被勾起，想想看最近下去的多少红头文件在子公司就这样软耗硬拖着，非得好好的杀杀子公司的诸侯作风，再硬石板上也要砸出个坑来。

可神情尴尬的总办李主任小心翼翼，吞吞吐吐的告诉张总，前几年张总不是老是讲总部是给子公司做服务的么，慢慢地母公司的人越来越不屑于过问子公司经营上的烦心事，而子公司发现每年完成目标，给总部分红后总部就不来管控了，一来二去子公司业务和规模高歌猛进，已经高度诸侯化，但同时总部也已经高度空心化了，一强一弱一实一空，总部和子公司已经没法对话了。不仅信息不对称，而且能力也不对称。

这次资金集中管理实现不了，只是冰山般问题的一个尾巴被张总踩住了，其实，类似问题还多的是呢。

边听这些自己根本不想听破事的嗡嗡叫的自己心里烦问题，边弥漫着一种透骨的无力感，张总心里真实翻滚着不是味道的各种味道。

多数集团型企业往往是发展拖着管理跑，到一定时间，发展和管理的矛盾凸显，甚至出现巨大的内耗和资源浪费。此时有必要冷静的来剖析现状，看看如何从子公司的治理上，从制度设计上去进行一个前设计，形成一个预埋机制，使得子公司长大变强的同时还在总部划定的框框里运作，而一旦玩出圈总部的监察审计各种手段就被自动触发。

切勿通过人治和权力平衡术运作子公司于股掌之上。小心，子公司会长大，子公司会突破母公司的经验型人治型管控，而集团越是依靠人治，到后面就越难以转到制度体系管控上来，看来集团盘子一大，就噩梦连连了。

二，不要打着管控的名义逞强图快

  “我们一定要下决心集权，必须实现集团价值最大化，从各个子公司中提取最大公约数，把可能的权利集中上来，我看采购和营销的集中可以先进行起来。务必要使集团下成一盘棋，扭成一股绳。”

看着新锐的投资发展中心李总监讲解演讲时的干脆利落，董事局刘主席仿佛看到自己意气风发的那些美好年华，是啊，年轻真好，自己就下不了这个决心了。刘主席决定力挺李总监，好好的干他一家伙，人生难得几回搏啊。

窗外，夕阳如血，映照在李总监的脸上，活脱脱一个铁血俾斯麦的范儿。

几年后，很多关键人物回忆，就是这次会议成为整个集团发展的一个转折点，哪些走向地狱的路在设计时都是指向天堂的。李总监等少壮派，强力而雄壮的集团化变革从权力上集中了，削弱了子公司的山头，但是也在子公司的棺材上钉下了最后一颗钉子。李总监到最后都不承认自己的问题，他说自己一切都是为了集团，毫无私心，他痛苦的说，难道为了集团更好的运作都是错的么？

很多集团在进行变革时，觉得只要是为了一个正确的方向，在实际操作过程当中可以粗糙一点，可以“务实”一点，可以摸着石头过河。其实集团管控体系的建立，是个相互缠绕在一起，牵一发而动全身的活计。所以必须整体规划，继而分步实施，不能用好心和主观愿望来代替体系设计和相应的变革管理。更何况集团型企业的管控体系设计的复杂性摆在那里。更重要的是不仅要在不耽误发展的情况下，实现新旧管控体系的切换，还得把破坏控制到最小化。所以李总监下回应该有切肤之痛了。可是集团还能起死回生么，只是可怜那些创业元老和牺牲在变革中的家伙们了