第一才是王道

——从东阿阿胶看跨界
作者：郑重

 2014-11-03 16:48

来源：锐财经网

     核心观点：东阿阿胶的案例说明，在全球化竞争日趋激烈的今天，企业不能仍只热衷于“赚到现在的快钱”，却看不到输却未来的危机。

    突然想与朋友们聊聊跨界这个话题，是因为前几天与东阿阿胶总裁秦玉峰先生的一次长谈。

    近期市场对秦玉峰先生有很多质疑，有一个质疑的声音是：东阿阿胶近年来闲置资金“颇多”，为何还要死守着阿胶产业，不拿出来去投入更多赚钱的行业？

    秦玉峰2006年上任后做的第一件事，是将当时公司还比较赚钱的酒业等非阿胶行业产业一并砍掉，然后专心做阿胶。

    这显然与近两年企业界比较热的“跨界”背道而驰。

    跨界，这个看上去很时髦的词，实际上就是企业的多元化经营。近段时间郑重粗略梳理，发现几乎90%以上的知名企业都在跨界，比如网易的丁磊、京东的刘强东，两位玩网络的高手现在已经养起了猪、种上了地；做电脑的联想则不仅做起了农业，甚至频频进军白酒业；同样进军农业的还有做地产起家的恒大，除了在农业大手笔的投入，恒大在太阳能行业也是投入了巨资；同样做地产的万达集团，也投入巨资进军电商，显然一副要将马云拼下去的劲头……

    很显然，在这些商业大佬们的心里，这个世界上还没有他们做不好的项目。

    除了大公司，很多中小企业的老板们也开始频频展开多元化经营，一看到赚钱的行业就想跨界。

    跨界，结果会如何？郑重人微言轻，不敢妄言。

    今天借用秦玉峰专心做阿胶的思路，以及过去几年来跨界企业的成败，与大家做个分享。

为何要跨界？

    企业家们为什么要去跨界？原因很多，郑重归纳，无非有以下几点。

    第一，有钱赚。

    马云做电商赚了，而且赚的是大钱。所以很多企业包括个人感觉到这是商机，所以跟进来了，当然也包括前年还与马云打赌的王健林。

    比较热的是，这两年最热的“互联网思维”，很多企业界的朋友张口必是“互联网思维”，似乎离开“互联网思维”就永远只能停步不前或等死了。事实上，有不少动辄“互联网思维”的人连互联网是什么可能都搞不懂。

    第二，肥水不流外人田。

    这个原因似乎更多些，也就是 “相关多元化”，通俗的说法是“肥水不流外人田”。

    比如，建筑企业进入了房地产开发、建材等领域；五金贸易企业争抢上游的矿产资源；化工贸易企业进入了化工物流行业；商业企业则以资源共享为理由进入了商业地产领域；银行则以交叉销售为出发点，进入了保险、理财行业……

    相关多元化的理论是，企业的多元化发展有一个业务范围的有效半径，只有那些处于有效半径内的业务即相关行业，才可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济优势。而这个业务半径则是由生产、技术和市场三方面的相似度和相关性决定的。

    第三，降低经营风险。

    在一些企业家看来，任何一个行业都会存在着各种风险，跨界的目的，无非是为了降低把鸡蛋放在同一个篮子里的风险，获得更多的发展机会和空间。

    第四，偶像的力量。

    毫无疑问，在人们眼中，杰克·韦尔奇这位号称“世界第一CEO”的老头是一位全能战士。全球化、服务、6西格玛、电子商务等，韦尔奇都无所不能，果真是没有边界的高手、高手、高高手也。

    新一轮重商浪潮下的老板们，本来就一心要把企业做大，要尽可能多地占有资源，要实现世界500强的宏伟目标。如今，韦尔奇适时地指出一条叫做多元化的阳光大道。

跨界陷阱

    韦尔奇竟然能在十几个行业游刃有余、闲庭信步，我们凭什么不能？他老人家涉足十几个行业，我们适当地揽上几个行业总还可以吧。

    事实如何呢？

    我们先来看看张瑞敏。

    一度是中国企业家代表人物的张瑞敏，若干年前就带着海尔走上了GE之路，除了冰箱，海尔已涉足计算机、空调、电视、物流、手机、生物制药、家庭整体厨房等投资领域。

    目前的情况是，除了冰箱，海尔在其它行业几乎没有什么斩获。

    药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。

    电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。

    最近传来的消息是，海尔大裁员，两年裁员将近3万人。

    还有春都。

    从第一根西式火腿肠开始，春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，资产达29亿元。

    但是，短短几年的辉煌后，春都倏然跌入低谷，企业亏损额高达6．7亿元．上百条生产线全线停产，并且欠下13亿元的巨额债务。

    2009年郑重曾经造访计划二次创业的春都。当时的几位管理层痛惜不已：不懂的放弃掉进了多元化陷阱。在火腿肠成功后，春都在较短的时间内投入巨额资金，增加了医药、茶饮料、房地产等多项产业，跨地区、跨行业收购兼并收购了17家企业，结果是，兼并和收购的17家企业中．半数以上亏损，近半数关门停产，这些企业最后都成了春都巨大的包袱。

    当“双汇”等同类品牌杀入竞争的时候，春都已经拿不出资金参与竞争，终于无力回天。

    春兰也是一个例子。这个当年的空调行业大哥大，因为多元化经营，目前几乎没有了任何生息。

    实际上，跨界失败案例俯拾皆是。比如重庆力帆进军白酒业，史玉柱当年在巨人进军地产业。盲目跨界，前者最终导致酒厂关门，后者导致企业资金链条断裂，巨人轰然倒塌。

第一才是王道

    该不该跨界，让很多企业家都很纠结。

    上述的事例说明，跨界带来的，更多是企业的主业不清晰、发展战略不明确、核心竞争力不易培养。

    秦玉峰说；“经常有人问我为什么不向其它行业发展？很简单，东阿阿胶的优势就是阿胶，价值也是阿胶，我们将借势大健康潮流，紧紧围绕阿胶主业向上下游进行拓展。”

    2013年，东阿阿胶的阿胶块销售20多亿，成为目前中医药行业年销售额最大的单品。

    东阿阿胶的发展说明，聚焦一个行业，有助于实现行业主导，构筑经营壁垒。相反，进入多行业领域，进入别人把持的领域，会陷入被竞争主导，被别人标准牵制，被已有壁垒阻滞。

    有一个很明显的事例或许更能说明问题：全球500强那些真正有竞争力的企业的发展经验表明，企业能不跨界就不应跨界。因为专业性达到世界第一，才是企业永远立于不败之地的王道。

    目前在中国企业凡是做跨界经营的，没有任何一家企业能够做到世界第一，甚至至今还没有在除主业之外能够做到市场前三名的，“仅仅是赚到快钱而已”。

    从一般意义上说，机会是无限的。资源是有限的，有限的资源只能捕捉有限的机会，而很多跨界企业的衰败正是违反了这个原则，用有限的资源捕捉无限的机会，盲目收购企业，盲目新上项目，陷入机会的陷阱而无法自拔。

    在机会面前，懂得放弃和取舍，让阿胶成为真正的核心竞争力，这就是东阿阿胶成功的主要原因。

    或许有人说，韦尔奇成功了啊。事实上，一个企业做大是需要时间积累的，GE之所以能够胜任多元化战略，是因为他拥有100多年的资源积累，而其多元化背后有着精心构造的业务战略安排与控制体系。

    长大是企业永恒的命题。但从目前看来，根基不够厚实的企业更应该一步一个脚印地发展。

    在全球化竞争日趋激烈的今天，企业不能仍只热衷于“赚到现在的快钱”，却看不到输却未来的危机。