百事可乐无论是多元化还是回归主营业务，其核心的目标就是要“打败可口可乐”，这也是贯彻在百事可乐百年经营中的一个核心话题。

1、企业的简要发展过程
    自1902年创立的百事可乐，在20世纪40年代末成长为专业的软饮料企业，不过这时的企业始终处于可口可乐的“压制”之下，在单一的软饮料市场所掌握的话语权并不大。
    1963年到1986年肯道尔出任百事的首席执行官，这个时候百事可乐的战略开始发生变化，不再仅局限于饮料市场，而是努力的扩展自己的产品线，向着多元化经营的目标买进。考虑到“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”这一特点，肯道尔通过兼并快餐零售企业，提高自身产品的横向关联度，期望达到快餐和饮料协同发展的目的，借此实现超越可口可乐的“梦想”。他的继任者卡拉维坚持并延续了他的想法，通过多年的经营，形成了百事可乐的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托雷公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、泰科贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司，八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。此外，百事的多元化战略还包括：1968年巨资购入了北美长途搬运公司， 1970年购入了威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4∶1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者7.5%。
但    是到了1996年，多元化经营的弊病得以显露，百事可乐在美国的市场占有率落后可口可乐11个百分点，这是20年来最大的一次；同时在全球市场上，除了中东之外全线败退，在快餐业领域又受到麦当劳的冲击。在内忧外患之下，新的首席执行官恩里克宣布了重组计划，百事剥离了他的快餐业务，成立子公司“百胜”统一经营管理，到了1999年又将旗下的罐装饮料集团拆分上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。在专业化经营的引导之下，百事又在2001年把运动饮料品牌“佳得乐”归入百事帐下，如愿成为全球非碳酸饮料业的龙头，市场份额是可口可乐同期的1.5倍。在2005年12月12日，百事市值首次超越可口可乐，成为新的“可乐之王”。

2、百事可乐经营方式转变的启示
    我认为经营方式转变的杠杆是“协同效应”值。在百事可乐多元化经营“如沐春风”的那几十年中，协同效应值应该始终保持正值，但是在经历过一段高速发展期之后，边际效用递减的作用开始表现出来，并在1996年的时候，出现了负的协同效应，其大体的协同效应分布应该近似正态分布。
    探究“协同效应”变化的内在原因，我认为资金总量、各部分业务比重、管理成本以及内部交易成本是主要的内在原因；行业环境、竞争对手的战略是主要的外部原因。以下，我将进行具体的分析：
    首先是资金总量。由于资金是“稀缺”的资源，虽然公司每年各部分业务的经营增长，会让公司能够从中受益，但是如何把有限的资金分散的投入到各个业务之中去，也是困扰百事持续发展的“战术问题”。既然不能搞简单的“平均主义”，那么在投资各个部分的时候，必然要有所侧重，这却可能受到潜在不确定风险的影响，产生一部分“机会成本”。当公司的总体收益不能弥补其“机会成本”的时候，下一年度的发展就会受到很大的影响，从而导致公司在决策上的困惑。这样的“困惑”将会对公司的战略产生影响，容易错失更多的机会。
    其次，各部分业务的比重的影响主要体现在各部分业务在企业发展中的“地位”上。到了1991年，百事在餐馆上的业务收入就超过软饮料，这样的发展当然要对公司的决策和资金的投放产生影响。资金的投放主要体现在产品线的布局、新产品研发、销售网络的架构以及广告宣传的开销上，在这些领域，如果对于某项业务投入的资金不够，将会大大影响到这样业务的长期发展；投入的过多，可能会产生不必要的浪费和低效率。事实上，在百事的投入上，快餐和软饮料最终成为了“哑铃”的两头，而其它的业务受制于资金的限制，发展的很不均衡。这也加快了“协同效应”的递减速度。
    然后，是管理成本的作用。从软饮料到餐饮，直到涉足交通运输、建筑业，管理的难度逐步加大，在不同业务之间的协调和整合的难度也在加大。同时，如果对于所进入的行业不甚了解，那么管理的难度将会更大。在这样的高风险之下，难免会出现管理的“疏忽”和“失误”。或许正如“蝴蝶效应”所反映的那样，在一件事情上微小的改变，将会对于整块业务产生深远的影响。例如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士就批评恩里克“反应迟钝”，未能利用此事促进百事可乐的进一步发展。
    最后，是内部交易成本。百事通过兼并餐饮企业的方法，把需要通过外部“讨价还价”才能实现的交易，变成了百事的内部交易。通过百事多元化之后的经营效果来看，在最初的一段时间里，百事的内部交易成本还是要比同类厂商的外部交易要“便宜”得多，这样才促进了百事持续的发展，但是随着竞争对手相互之间联合、协作的效用不断提高，百事的内部交易成本相对而言，却在逐步升高，最终使得百事下决心剥离了非核心的快餐业务，以降低交易的成本。
    在分析影响“协同效应”变化的内部原因之后，下面将要进行的是外部原因的分析。
    第一个外部的原因是行业环境。百事分散经营的模式，使得他在涉足的每个行业上都会遇到强劲的行业竞争对手，这些竞争对手有的是行业的领先者，有的是跟随者。在百事所倚重的饮料和快餐业中，随着竞争者的进入和发展，行业的平均利润降低；加之竞争者之间相互“压价”以谋求市场份额，整个行业的发展并不像一开始那样有利可图。一方面，这样会导致百事的利润水平下降；另一方面，也会迫使百事投入更多的资金，保持自己现有的市场。这样的循环发展，将会对内部原因产生影响，从而对公司的整体战略产生影响。
第二个外部的原因是竞争对手的战略。在百事日益强盛的条件下，竞争对手的攻击目标也就会更多的针对百事而来。以软饮料行业为例，80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样作实际上间接帮助了百事在餐馆业务中最强大的竞争者。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务，削弱了百事的“协同效应”。正如在交易成本里谈到的那样，竞争对手之间相互的合作，也让百事承受到了更大的压力。
    从中，我们看到了“协同效用”对于多元化企业所产生的巨大影响，这也会逼迫我们更加重视协同对于企业的作用。
    协同要求企业掌握足够多的信息，并能够对于信息进行筛选、整理，从而对于决策产生影响。虽然目前的这个时代，信息可以通过各种渠道和方式获得，但是不一定所有的信息都是有效的。有效的信息，至少应该是真实、有用的，并且有时间、地域的限制，但是如何保证这些特性，是一个很难的问题；同时为了得到信息，也要付出一部分成本，这对于公司来说也是一部分不小的开支。在得到信息之后的筛选、整理工作，同样需要投入人力、物力和财力，以及最宝贵的时间，这些经过筛选的信息是否能够对于决策产生真正的作用，同样是一个问号。所以说，信息的投入是要承担风险的，这对于协同而言，是一个最开始的挑战。如果这方面调整不好，对于企业的发展将会非常致命。
    其次，协同要求各部门的配合和协调。如何平衡各部门的利益，对于一个企业也是很棘手的问题。实践证明，像“大锅饭”一样的平均主义，只会带来管理的低效率，同时会加剧各部门的矛盾，降低工作效率。而如何去均衡发展，而不是平均发展，也是企业管理者应该努力解决的问题，这也是管理艺术的一个方面。
然后，协同效应的执行也是一个重要的环节。管理工作最终的结果要通过执行来反映，执行的好与坏，直接影响到企业最终的经营状况。在企业制定战略之后，如何去实施，就是一个执行的过程。通过任务的逐层分解，以及即期、中期、远期的规划和布置，把一个战略分成若干的任务，最终的执行将会直接决定任务完成的效果，从而对于战略的完成度产生影响。
    从中我们可以看到，协同作用的完成需要分阶段工作，并且每一个阶段所承担的风险都比较大。如果某一个阶段的完成不能实现预期的效果，将会对企业的发展设置障碍。一方面，削弱了自己，另一方面，增强了对手。
    百事正是在协同效应递减的影响越加明显的条件下，选择回归主营业务的。由于执行的比较得力，百事的损失并不是很大，这也为后来百事成为“可乐之王”打下了基础。从中我们可以感受到，对于一个多元化经营的企业来说，重视协同效应，并使之能更为企业的发展创造新的增长点，实现超越对手的目标，将会产生显著的影响；但是这把“双刃剑”也有其弊病，在其影响、阻碍企业进一步发展的因素逐步明显的情况之下，果断的剥离和重组，也能够为企业重新带来发展的机遇。
    这就是百事从多元化到回归主营业务给我带来的启示。