读书笔记：《基业长青-企业永续经营的准则》
“Build to Last- successful habits of visionary companies”

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作者：吉姆柯林斯， 杰里波勒斯，中信出版社。

 

1、 高瞻远瞩的公司能够从繁琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。
2、 一个高瞻远瞩公司把它们不变的核心价值观、核心使命融入到在每个国家不同的经营作法中，却在实际操作和策略中迎合当地的文化标准和市场状况。
3、 审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现它们之所以能够做出最好的行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验，反复尝试、机会主义，或者准确地说，是靠机运而得。

 

第一章 翘楚中的翘楚
1、 破除12个迷思
（1） 迷思1： 伟大的公司靠伟大的构想起家；
事实：高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的梦想。
（2） 迷思2： 高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：不需要，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为传大领袖。
（3） 迷思3： 最成功的公司以追求最大利润为首要目的；
事实：高瞻远瞩公司追求一组目标，这种理念包括核心价值观和超越了只知赚钱的使命感。
（4） 迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”的价值观。
事实：没有放诸四海而皆准的“正确”的核心价值观。
（5） 迷思5：唯一不变的变动。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。
（6） 迷思6：绩优公司事事谨慎。
事实：高瞻远瞩公司勇于投入于胆大包大的目标。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高。但是其中的艰险，刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸射，并生发出巨大的前进动力。
（7） 迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点
事实：几乎像教 派一样，高瞻远瞩公司对自身的主张，希望成就极为明确，根本不容纳那些不符合它们确切标准的人。
（8） 迷思8：最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划
事实：高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验，尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。
（9） 迷思9：公司应礼聘外来的CEO,才到做到根本变革。
（10） 迷思10： 最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
事实：高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。
（11） 迷思11：鱼与熊掌不可兼得。
（12） 迷思12：公司高瞻远瞩主要依靠“愿景、宣言”。
2、 进行组织分析所搜集的9大类信息：
（1） 组织安排；
（2） 经营策略；
（3） 技术；
（4） 领导人；
（5） 产品与服务；
（6） 愿景；
（7） 文化；
（8） 价值；
（9） 市场/环境。

 

第二章 造钟，不是报时
1、 高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织、一个会滴答走动的时钟，他们采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造师是公司本身及其代表的一切。

2、 幸运之神偏爱持之以恒的人，这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远，永远不放弃”的座右铭。

3、 要把公司本身当做最终的创造。如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大意义，要求你多花时间思考组织设计，要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。

4、 最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

5、 我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为CEO办公室带来蓬勃的活力、干劲和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领导风格会让我们忽略核心重点：韦尔奇是通用电气内部成长起来的，他是通用电气的产物，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开发、培养和选择韦尔奇当领袖，而通用电气早在韦尔奇之前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还会继续欣欣向荣许久。

6、 请你把高瞻远瞩公司的成功因素看做，至少部分看做来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非来源于一个伟大的构想。

 

第三章 超越利润的追求
1、 高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。

2、 我们的结论是，关键问题不在于公司是否有“正确”的核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念来指引和激励公司的人。

3、高瞻远瞩公司全比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强盛有力，几乎成为教义般环绕这种理念的文化。

4、高瞻远瞩公司会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者；

5、高瞻远瞩公司在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面，比较能够一贯地配合核心理念。

6、核心价值观：组织长盛不衰的根本信条；

   使命：组织在赚钱之外存在的根本原因-地平线上恒久的指引明星。

7、IBM前CEO: 我相信一家公司成败之间的真正的差距，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能。

8、如果你的公司没有整体的理念，你仍然可以在这级组织制定一种理念，而且你会有更大的自由度。不该因为整个公司没有明确的理念，就表示你的部门不应该拥有一种理念！此外，因为你在自己的层级制定理念成为模范，而扮演关键的角色，进而敦促公司制定出理念。

第四章 保存信心、刺激进步

1、高瞻远瞩公司依靠着追求进步的驱动力，展现出自信和自我批评的强力组合。自信使高瞻远瞩公司可以设定大胆的目标，做出勇敢果断的行动，有时候勇敢反抗业界的凡俗之见，或策略性地谨慎。

2、有形、具体、特定、实在。看看高瞻远瞩公司的内部你会发现好像一座时钟一样滴滴答答，呜呜有声，或者嗡嗡做响，到处回旋转动，配合运行。你在这种公司的上上下下都可以看到核心理念和追求进步的驱动力有形的表征。

3、保存核心和刺激进步的特殊方法：

（1）胆大包天的目标；

（2）像宗教一样的文化；

（3）多方尝试，保存有用的部分；

（4）自行培养经理人；

（5）永远不够好。

第五章 胆大包天的目标

1、像登月任务一样，真正胆大包天的目标都明确、动人、是众志成城的重心，经常制造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目的时，组织上下都会知道，人人都喜欢一条终点线可以冲刺。

2、胆大包天的目标可以促使大家团结—这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。

3、不只是有一个目标会刺激进步，献身实现目标的程度也可以刺激进步。的确如此，如果实现目标不要求高度献身精神，这种目标也不能算是胆大包天的目标。

4、（1）胆大包天的目标应该极为明确动人，需要解释很少，或者根本不需要解释；

  （2）胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外；

   （3）胆大包天的目标本身应该极为大胆和振奋人心；

（4）胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。

5、一家公司在追求胆大包天的目标时，应该小心地保存自己的核心。

6、胆大包天的目标有助于强化保存核心理念的重要机制，就是强化仪节般的公司文化。而对胆大包天的挑战，特别是植根于理念的挑战，的确有助于大大促进员工的归属感，认同自己的集体是精英和更好的特别团体。

第六章 教派般的文化

1、我们发现，要建立高瞻远瞩公司，你不需要制定一个“温和”或“舒适”的环境。我们也发现，就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常比其他公司严。

2、高瞻远瞩公司用一系列做法，围绕着核心理念，制定一种几乎像教派一样的环境。

3、IBM: 如果我们相信我们只是随随便便地为一家公司工作，那么我们就会变成一家随随便便的公司。我们必须拥有IBM公司与众不同的观念。

4、迪士尼：迪士尼像教派一般的文化可以追溯到创办人沃尔特，他把自己和员工的关系看成是父亲和子女，期望员工全心全意地奉献，要求员工对公司和公司的价值观无亏无愧的忠诚、热心。

5、宝洁：宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰，严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念、

6、应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯，加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，创造出一种身属特殊团体的意识：

（1）兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统；

（2）内部“大学”与培训中心；

（3）由同事与顶头上司负责在职社会化培训；

（4）严格由内部逐级提高的政策；

（5）宣扬“英雄事迹”和公司典范；

（6）独有的语言与名词；

（7）公司歌曲、肯定言辞或誓言，强化心理上的认同；

（8）在招聘期间或雇佣的头几年实施严格的筛选程序；

（9）采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念；

（10）用奖赏、宽容和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界限的人；

（11）设置“诱导”员工相信公司理念的机制；

（12）用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识；

（13）工厂与办公室布置加强公司的标准与理想；

（14）用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。

7、清除不好的人，对于留下来的人，赋予他们伴随着身属精英组织而来的高度责任感。这表示要把适当的演员推上舞台，陶冶出他们的正确心态，给他们自行决定，即兴表演的自由。

8、如果能够以理念为中心，像教派一样地团结，就可以使公司结交员工的能力，让他们从事实验、变革、适应，以及最重要的—采取行动。

第七章 泽强汰弱的进化

1、高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：

（1）试一试，而且要快；

（2）接受必然会有的错误；

（3）采取小步骤；

（4）给员工所需的空间；

（5）机制—构建滴答作响的时钟。

第八章 自家长成的经理人

第九章 永远不够好

1、高瞻远瞩公司自然而然地表现出优异的运作和绩效，这种成绩不像是最终目标，反而像是因为自求改善，加上对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果。

2、要成为高瞻远瞩公司并且保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心，对任何自满和沾沾自喜都深无痛绝的心理。

3、在高瞻远瞩公司里，持续改善是制度变化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发出对现状的不满。

4、安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。

第十章 起点的终点

1、高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设范围、支付制度、会计制度、职务设计。一句话，化为公司的一切行为。

2、CEO、经理人与创业家教训

（1）描绘融体图景；

（2）注重细节；

（3）集中力量；

（4）走自己的路；

（5）消除不协调；

（6）创新不忘永恒；

3、永无止境

 在你看完这本书后，我们希望你记住四个主要观念，作为你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：

（1） 做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人；

（2） 拥护兼容并蓄的融合法；

（3） 保存核心，刺激进步；

（4） 追求持续一贯的协调一致。

第十一章 构建愿景

1、 核心理念定义了一个组织持久不变的特质，这是一种历时不变，并超载产品市场生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同。

2、 核心价值观是公司的精神和持久的原则，是一套不需要外部调整的永恒指导原则。

3、 核心使命：是公司存在的基本原因。

后记

1、 你可以把我们的大部分发现用在你的工作区域内，不管这个区域有多少你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态。你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立起教派般的文化。

2、 整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。

3、 你可以在任何层面刺激进步。没有什么理由证明不能在一个部门里创造鼓励大家多方尝试和汰弱择强的文化。

4、 我们的结构性关键观念即是保存核心/刺激进步

结语：

看看企业的趋势，更扁平化，权力更为下放，分布地域更为广阔，个人自主权更加大，知识性员工日渐增加等。和过去任何时候相比，企业都更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，甚至连去办公室上班都变得没有那么重要，企业的维系方法会越来越理念化，大家仍然有着人类的根本需要，必须属于某种引以为豪的团体，大家对于指引方向，让生活和工作有意义的价值观和使命感，仍然有着根本的需要。对于和别人联系，分享由共同信念和期望构成的关系，仍然有着根本的需要，员工会比过去任何时候要求更大的工作自主权，同时也要求和他们有关的组织代表某种意义。