读书笔记：《管理：任务、责任和实践》
第二部

http://s15/middle/4b11f19fta3dfdbcbd2de&690

第29章为什么需要管理者
1、 员工的态度首先反映了管理层的态度，它真实地体现了管理层的能力和结构。员工的效率在很大程度上取决于对他们进行管理的方式。
2、 管理优先于所有权，管理权实际上高于所有权。如果企业主不屈从于企业的管理需要，那么其所有权就会缩减，甚至会完全失去。

第30章何谓管理者
1、 管理界被划分为两类群体：从事本职工作的下属和对别的人工作负责的上司，这就更加强调了前者相对于后者的自卑感，更加强调了权力和职权，而不是责任和贡献。
2、 在确定组织中负有管理职责的人时，首要标准不应该是统帅员工，而应当是对企业的贡献负有责任。是职能而非权力才是其特定的标准和组织原则。
3、 在一个带领50名下属的市场研究经理和一个承担相同任务而没有任何下属的市场研究员之间，其差别只是手段而非贡献，更不是职能。对管理层和专业人员应该提出同样的要求，两者都属于管理层，都是管理者。

第31章管理者及其工作
1、 管理者有两项具体任务：第一项任务是打造一个真正的整体，该整体大于各组成部门之和，同时它又富有效率，其产出一定要大于投入其中的资源之和。
2、管理者和工作有5个基本环节：把这5个环节连接在一起，就可以把各种资源整合成为一个充满活力的，持续增长的有机体，（1）：管理者需要制定目标；（2）从事组织工作；（3）进行激励和沟通；（4）评估；（5）对人员进行开发。

第32章管理职务的设计和内容
1、 应该这样设计管理职务：任何一个任职者在未来的许多年里都能够有成长、学习和发展的空间。
2、 职务的设计必须从任务出发，同时又必须能够适应具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务范围要设计得大一点而不应是小一点的主要原因。职务范围如果设计得足够大，优秀的任职者就能从中获得满足感和成就感，能够找到自己的工作方式和工作方法。

第34章目标管理和自我控制
1、 目标管理需要付出很大的努力和运用专门的工具，因为企业中的管理者并不会自动地导向同一个目标。从组织本身来看，包含着四种强大的误导因素：管理者大多有各自的专业化工作，管理的等级结构，管理层各个级别在见识和工作上的差异及由此形成的隔绝状态，以及管理群体的报酬结构。
2、 为了共同的事业，我们对报酬制度唯一能够做的，就是要注意尽量避免鼓励错误的行为，尽量避免强调错误的成果，否则的话，就会使人偏离业绩目标。
3、 单靠“上级对下级的单向沟通”，单靠谈话，上下级之间永远都达不到相互理解，还必须要有“下级对上级的沟通”。这种沟通既要求上级有吸取下级意见的意愿，又要求有一套专门设计的工具，使得下级意见能够被听取。
4、 企业需要这样一项管理原则：充分发挥个人的长处，赋予最大的责任感，拧成一股绳，建立起团队协作，协调每个人目标和公共利益目标。

第35章 从中间管理层到知识型组织
1、 中间管理人员的具体工作是知识性的工作，对它始终应该保持较高要求。用人原则是宁少务精，宁缺勿滥。有组织中，如果中间管理层人数过多，那么就会打击士气，影响个人的成就感和满足感，最终会使工作业绩受损。
2、 一言以弊之，“管理”意味着用思想代替体力，用知识代替惯例和迷信，用合作代替暴力；它还意味着用责任代替等级服从，用业绩职权代替强权。

第36章业绩精神
1、 组织的目标在于能够使平常之人作出非常之事。
2、 对组织的检验标准，就是让平常之人取得的业绩比他们表面上看起来所能够取得的业绩更优秀，但组织成员能够发挥各自的长处，同时利用各自的长处来帮助其他人取得优秀的业绩。
3、 组织的检验标准就是业绩精神：取得出色业绩的精神和风气。
4、 如果组织始终注重机会而不是问题，那就会形成强烈的业绩精神。组织能出成果的地方就意味着机会。如果组织把精力放在这上面，就会使人产生兴奋感、挑战感和成就感。
5、 只有走过漫长的道路，正确的实践才能够使管理群体中的领导潜质得以显现，并为人认可和得到运用。正确的实践也应该为正确的领导风格铺平道路，因为，领导不是指富有吸引力的个性，如果是指个性的活，那就是在蛊惑人心。领导也不是“交朋友和影响他人”，如果是这样的话，那就是在阿谀奉承。领导就是使人的视野更上一层楼，使人的业绩再上一个台阶，使一个人的个性超越其常规局限。要为这样一种领导打下基础，那么，就没有比培养这样一种管理精神更好的办法了；在组织的日常实践中确立起严格的行为和责任准则，确立起高度的业绩标准，尊重他人及其工作。

第38章管理沟通
1、 传统沟通方法是失败的。解决之道是要责成人们去“倾听”，其出发点不应该是“我们（执行官）”想要“讲什么”，相反，执行官首先应该查明，下属想要知道什么，感兴趣的是什么。换言之，应该查明他们能够接纳什么。
2、 如果把沟通视为从“我”到“你”的单向沟通，那就不会有沟通。唯有从“我们”这个集体的一个成员另一个成员，沟通才起作用。

第七篇管理的组织
1、 组织结构必须既以任务为导向，又以人为导向，既有权力轴线，又有责任轴线。

第41章新需要和新方法
1、 在法约尔模式中，职能制组织是构建小型企业尤其是制造类小型企业的最佳方式，而斯隆的联邦分权制仍是经营多元化产品的大型公司的最佳结构。

第42章组织的基本功能单元
1、 凡是取得突出成就的公司，它们都把关键活动作为组织结构的中心，作为真正承担重任的部分，对于为了获取业务业绩和达到业务目标而必须表现卓越的关键活动，尤其如此。
2、 咨询和教育工作不应该成为一项长期的职业，而应该是管理者和专业人员成长过程中的一段经历。在正常情况下，它不应该是个人适宜长期担任的工作。如果作为长期职业，就会使人受到腐蚀，养成藐视他人，轻视诚实劳动的自负感。这种工作还会使人产生挫折感，因为人们得不到工作的直接成果，而只能得到间接成果。

第43章如何把基本功能单元连接起来
1、 决策始终应该是尽可能低的层次上作出，始终应该尽可能地接近活动的现场做出。然而，决策又始终应该在确保受到影响的所有活动和目标都得到了充分考虑的层次上作出。
2、 在不良组织中，最常见和最严重的症状是管理层次过多，组织有一条基本规则，那就是，组织的层次应该尽可能地少，指挥线路应该尽可能地短。
3、 企业每增加一个层次，就会使得培养未来的管理者更为困难，大型企业尤其如此。一方面，它使得管理者从基层晋升上来的时间更长，另一方面，使得从这一链条上晋升的人员更易于成为专业人员而非管理者。
4、 组织如果依赖于“协调员”、“助手”以及其他非职务型任职者，那就是组织不良的症状。

第44章组织设计的逻辑和规范
1、 对组织结构来说，它尤其需要满足以下条件：清晰性、经济性、愿景的方向，个人对自身任务以及整体任务的理解、决策制止、稳定性和适应性以及永续与自我更新。
2、 应该根据业务业绩和成果来检验他们，而不是通过管理和专业技能的标准来检验。

第45章以工作和任务为导向的组织设计：职能制结构和团队制结构
1、 职能制组织设计有一个极大的优势，那就是清晰性。在此类组织中，人人都有“家园”，人人都理解自己的工作。这种组织具有高度的稳定性。
2、 组织一旦达到中等程度的规模或复杂度，“摩擦”就会大增，进而组织很快就会处于误会、派系，独立王国和处处都是“柏林墙”的状态。不久，它就会要求各种精巧、昂贵和笨拙的管理“拐杖”。
3、 职能制组织必须使员工主要关注知识以及相关能力的获取，从而容易造成专业人员的视野狭窄，技能单一和忠诚度低。职能制组织往往强调狭隘的部门化，强调不要对其他职能部门或专业技能的工作表现“不合时宜的好奇心”。

第46章以成果为导向的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
1、 联邦分权制具有较高的清晰性和相当可观的经济性，它使自治事业部的每一个成员都易于理解各自的任务，并理解整个事业部的任务。它具有较高的稳定性，同时又有适应能力。
2、 因为目标管理和自我控制能够有效地进行，所以，在同一管理者领导下的人员和单位就不再受限于控制幅度，而只受限于宽泛得多的管理责任幅度。
3、 联邦分权制的重要目的之一就是强化高级管理层并使之能够完成自己的工作，而不是被迫监督、协调和支持运营工作。唯有对高级管理层的职务进行清晰界定和深思熟虑之后，联邦分权制才能发挥作用。
4、 按联邦分权制组织起来的公司中，人员，尤其是管理者和关键专业人员，是整个公司的资源，而不是某一自治单位的资源。
5、 组织是达成目的的手段，而非目的本身。管理可靠的组织结构是组织健全的先决条件，而不是组织健全本身。企业健全的检验标准不在于企业的组织结构是否深入、清晰或者完美，而在于员工的业绩。