绩效是分水岭,是必要条件;只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效,且绩效考核横向排名前25%的员工,才能进入干部选拔流程;茶壶里的饺子,我们是不承认的。

              我归纳起来产生三方面的能力,即:成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力,适合在机关做干部;具备正确执行力,可以做个部门的副职;具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。

             如何选好部门正职与副职,正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理,大大咧咧的人,不适合做副职。副职一定通过精细化管理,来实施组织意图,这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻,文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓,而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向,对工作有周密的策划,有决心,有意志,有毅力,富于自我牺牲精神。能带领团队,不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时,不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

                 真正绝对的公平是没有的,您不能对这方面期望太高。但在努力者面前,机会总是均等的,只要您不懈地努力,您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈,“烧不死的鸟就是凤凰”,这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力,今后如何能做大梁。其实一个人的命运,就掌握在自己手上。生活的评价,是会有误差的,但绝不至于黑白颠倒,差之千里。要深信,在华为,是太阳总会升起,哪怕暂时还在地平线下。

                知识是劳动的准备过程,劳动的准备过程是员工自己的事情,是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计,高级人才光靠培训是培养不出来的,最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者,只有选技责任,不承担培养责任。个人要有进步的渴望,个人如果没有渴望进步的压力和动力,任何的支撑和平台都是没有用的。培训要从实战出发,学以致用,关键是教会干部怎么具体做事。公司讲“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”,就是要鼓励培养踏踏实实的作风。要给干部以制度化、规范化的作业方法的培训。这些培训不是从任何西方课本中下载的,而是要结合公司的实践,活学活用,急用先学,系统性的培训要与解决现实问题结合起来教精神、教方法论重于教知识。视野、意志、品格应该是华为大学干部队的口号;吃大苦,耐大劳、担大任是新兵营的口号,两者应该有区别。公司公布的很多文件,是高层智慧的精华,是经过反复推敲研究出来的。所以有机会就要多读公司文件,要反复读,读读就明白公司的战略意图和政策分寸了。

            企业的最低纲领是什么?显然,是活下去,长期活下去,能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去,积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你,为此,企业必须不断地更好地满足客户的需求,为客户创造价值。什么是价值?用经济学的术语来表述,价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值,那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。
               在价值创造问题上,存在一个悖论:越是从利己的动机出发,越是达不到利己的目的;相反,越是从利他的动机出发,反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道,所以他说得更彻底:为客户服务是华为存在的唯一理由。

           坚持责任结果导向,是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说,华为公司只推行一个价值评价体系,即只有一道菜——麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里?导向为客户提供有效服务,导向客户满意,导向公司核心竞争力的提升,导向公司战略的落地;一句话,导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工,使内部矛盾得以摆平。
           价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献,如何平衡结果贡献与过程贡献,如何平衡责任与结果,如何处理度量与评价的关系。
                价值评价总的原则应当是:不能够度量,就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献、过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据,以便为主观评价建立客观基础。否则,这些关系公司长期价值创造的潜在贡献就得不到认可,公司就不会有未来。

                 一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向,善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,以及把握实现目标的合理节奏与灰度。所谓干部要有战略意识,就是要有全局观,要在短期利益和长期利益上看得很清楚。任正非对一把手的责任有个形象的说法,叫作“布阵、点兵、陪客户吃饭”。什么叫布阵?就是组织建设;什么叫点兵?就是干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决;什么叫陪客户吃饭?就是要通过与客户的密切交流,洞察客户需求,看清发展的方向
            华为将干部的经菅行为形象地比喻为“狼性”,认为企业就是要发展一批狼。狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须要有这三要素。同时,高级干部还必须用内心之火和精神之光来点燃全体员工的信心

          华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值的基础上的。生产力决定生产关系,价值创造要素的贡献决定价值分配结构,其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。华为视组织权力为一种可分配的价值,将发展机会和组织权力置于价值分配的优先位置。
           华为的价值分配理念强调以奋斗者为本,导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时,这个假设就转化为一种信念,也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
             作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题,即报酬什么,怎么报酬,报酬多少,以及支付能力。所谓报酬什么是指公司报酬的导向,华为是按贡献付酬,强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的;怎么报酬是指各种报酬形式的定位,
比如,工资是报酬什么的,奖金是报酬什么的,等等,应当明确定位,报酬体系只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用;报酬多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平,再就是权衡内部应拉开多大差距,有差距才有动力;支付能力是要在期望和可能之间找到平衡,以使报酬政策保持稳定。合理、适度、长久,是华为人力资源政策的长期方针。

                干部的关键职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风,决定队伍的士气和战斗力。所以华为非常重视干部的作风建设,对干部的行为和作风提出了很高的要求。干部一定要吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后。一定要以身作则,严格要求自己。华为对基层干部的要求是呕心沥血,身体力行,事必躬亲,坚决执行,严格管理,有效监控,诚信服从。对中、高级干部的要求是要在思想上长期艰苦奋斗,要有敬业精神、献身精神和自我批判精神,始终保持使命感和危机感。华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事,而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队长期奋斗的故事。一个没有艰苦奋斗精神作支撑的企业,是难以长久生存的。
               干部要坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不捂盖子,报喜更报忧。要特别重视有不同意见的干部,那些敢于向公司领导提意见的人,动机是好的,是从关心公司出发的,他们置个人利益于度外,所以对他们要爱护。领导干部要能够团结一切可以团结的人,要勇于去团结不同意见的人,应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴,建立起士为知己者死的团结奋战群体。

            华为的干部管理是“选拨制”和“淘汰制”,不是“培养制”。华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。没有基层实践经验的机关人员,不能直接选拔为行政干部,不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验,是干部选拔标准的排他条件。
               华为公司在选拔干部时,第一看的是干劲。核心价值观是衡量干部的基础;品德与作风是干部的底线;绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。从基层成长到中层,绩效和创造高绩效的才能是第一位的;从中层成长到高层,品德是第一位的。
             华为的干部选拔实行“三优先”原则。一是优先从成功团队中选拔干部。出成绩的地方,也要出人才。通过这样的政策培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,不断激活组织与干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部。优秀的干部必然产生在艰苦奋斗中,大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件中的表现,主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体,是一群与公司同呼吸、共命运,在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续奋斗的员工。责任结果导向中的责任不是空洞的、仅凭主观判断的,是可以通过关键事件客观评价的。

              尽心与尽力,是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作,有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部,即使技术上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中,是培养队伍,二是要把尽心的人提拔上来。用心工作,就是思想上艰苦奋斗,尽力工作就是没有目标性地完成任务。
           我相信在座的人都是尽力的干部,但是否尽心就不一定。你要想成为高级干部就得尽心。全心全意与努力是两个概念,尽心做事与尽力做事是两个
根本性的概念,思想上艰苦奋斗就是尽心。尽力不是好干部,是中低层干部,尽心才是好干部。

              企业能否活下去,取决于自己,而不是别人,活不下去,也不是因为别人不让活,而是自己没法活。活下去,不是苟且偷生,不是简单地活下去。活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争,面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。

           一般人只注意身体上的艰苦奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手,他们都是思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点,为了得到一个科学上的突破,为了一个点的市场占有率,为了比别人价格低些,为了养更多更好的猪,他们在精神上承受了难以想象的压力,殚精竭虑。他们有的人比较富裕,但并不意味着他们不艰苦奋斗,比起身体上的艰苦奋斗,思想上的艰苦奋斗更不被人理解,然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。
                我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于:思想上艰苦奋斗是勤于动脑,身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。