前言

     整个产业的价值链构造渐渐地从纵向一体化走向了纵向解
体( verticaldis-integration)—原来由一个企业在一个地方集中进行所有的活动,如今则变成多家企业在不同的地方分别从事不同的环节。企业变得越来越专业化,集中发展其核心竞争力,而将其他的都外包出去。这样,价值链中的企业就形成了一种错综复杂的关系。它们既合作又竞争,合作是为了创造更多的价值,而竞争则是为了分配价值。所以,有些人也使用“价值网络”或“商业生态系统”的概念来指代这种复杂网络环境下的价值链。

         我们将全球价值链中扮演指挥家角色的企业称为价值链的治理者。它必须站在全局的高度,对整个产业的发展方向作出谋划,并带领其他企业齐心协力实现共同目标;它必须协调价值链中各个企业之间的流程衔接,以更好地服务于最终顾客;它必须设计合理的利益分配机制,保证企业之间的联盟关系不至于破裂,实现可持续发展。在这一过程中,治理者需要采取有别于市场和科层的第三种关系治理机制——网络治理。网络治理主要依靠人际关系中的信任机制来规范企业的行为,补充单纯的市场契约或科层命令机制的不足。鉴于此,我们也可以将价值链的治理者称为协调者。

         香港利丰是一家具有一百多年历史的大型跨国商贸集团,旗下有多家上市公司,分别经营贸易、经销、物流和零售四大业务。2011年,利丰贸易的营业额超过210亿美元,为全球2000多家知名零售商、品牌商提供采购与分销服务。利丰贸易的全部员工约为27000名,在全球40个国家和地区设立了240个采购办公室和物流中心。令人惊奇的是,利丰本身没有一家工厂,却能高效地组织全球15000多家供应商为其提供产品。利丰的经验,多次被哈佛商学院作为案例研究,成为价值链管理的典范,为世人所瞩目。
        利丰是一家典型的“轻资产”公司,不买地,不建厂房,但是有两样东西它非常注重,一是发展与客户及供应商之间的信任关系,二是获取整个价值链中的全部信息和知识。可以说,利丰的经营模式是轻资产、重关系、重知识,这正如冯国经先生曾经指出的,利丰“利用信息和商业关系来管理供应网络,为客户增值”。利丰不是“左手倒右手”的纯粹中间人,而是参与全部价值链,甚至能够根据客户的需求随时创造出一条供应链。利丰与客户合作,参与产品的设计,确定产品的原材料,估算生产成本;与供应商合作,帮助釆购原材料,安排生产进度,检验产品质量,并组织发货;与零售商合作,帮助安排物流运输,办理进口手续,进行包装分拣,直至送到各个店铺。在这一系列的活动中,利丰贡献的是知识和一站式服务。正因为利丰是全程参与价值链,所以它能够掌握最全面的知识,并站在全局的高度对价值链进行优化。

         因此,要成为全球价值链的治理者,企业必须设法成为价值链的关系中心和知识中心。全球价值链的治理者必须承担起综合协调的责任成为价值链的“总承包商”和各方利益的代言人。价值链中的各个企业集中精力发展自己的核心业务,而“总承包商”则以提供整体解决方案或“一揽子服务”的形式,将这些企业同外部打交道的活动全部承接过来。逐渐地,“总承包商”占据了网络的“结构洞”位置,成为所有企业联系的中介和网络的中心。价值链的治理者要设法使商流、物流、信息流、资金流都由其来监控和调度。也正是因为全程参与价值链,治理者可以及时获取各种信息和知识,并向其他企业分享信息与知识,成为网络的信息和知识中心。

          冯柏燎创办利丰
         1906年,瓷器贸易商李道明和从香港皇仁书院毕业回来的冯柏燎一拍即合,在广州合伙创办利丰经营瓷器出口,据称是中国第一家华资出口公司。李道明“打本”(即出资),占49%的权益;冯柏燎负责经营,占51%的权益。公司的名称则由“李”、“冯”的谐音字“利”与“丰”组成,寓意“利
润丰盛”。