【导读】改善运营效益，是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是：如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

本文为，1996年，迈克尔·波特发表于《哈佛商业评论》的一篇文章。

取得卓越业绩，是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy），是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着，相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着，运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果，必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略，就是“创造差异性”，即，有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位，并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是“选择不做哪些事情”。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称，是创造竞争优势最核心的因素。它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称，可以分为三类：

第一层面的配称是，保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。

第二层面的配称是，各项活动之间的相互加强。

第三层面的配称，已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。

在三种类型的配称中，整体作战，比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire

system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源，都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望，也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段，应该集中于对现有战略定位进行深化，而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益，是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是：如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

（迈克尔•波特，世界管理思想界“活着的传奇”，公认的“竞争战略之父”。）