自下而上管理是指，大部分决策权下放至中基层管理者，最高层管理者只负责团队的长远战略等的重大决策。其用途有以下五个方面：
解决权力如何下沉至下级；
提高员工作积极性，让员工参与意识增强；
让员工学会自行解决问题，保证效率优先；
将管理者从接连不断的审批、指示中解放出来；
让管理者学会如何，在授权后进行管理。
自下而上管理被越来越多的团队所采纳，它极大的提高了组织的反应和适应能力。
丰田公司的董事长奥田硕在考察我国一家颇有名气的家电企业时说：“贵公司的管理给我很好的感觉，已经有了些许自上而下的体系，并且很细腻、很到位，颇有特色。”之后他又话锋一转，继续说道：“但是从这个知识时代的发展趋势来看，你们更应该尝试自下而上的管理理念、方法以及模式。”
丰田管理的特色之一，就是将员工看作是本职岗位的最终负责人，负责对库存计划、人事安排、材料规划、生产目标以及产品的质量进行全面管理，而不是自上而下下达命令的方式。
丰田的管理方式就是自下而上的管理方式，即管理者将大部分决策权下放给中基层管理者，生产运作、部门协调主要由中下层负责解决和处理。自下而上的管理，使团队运作更加灵活。
1.权力下沉至个人
有多大的权利，就意味着承担多大的责任，当管理者将权利分别下发到每个员工手中的时候，就意味着同时将责任下发到全体员工手中。
管理者应将权力将可能地下沉至每个岗位上，尤其是一线员工，不应将权利浮在管理者层上。在下发权利的同时，还应该给予员工充分的信任。
西门子公司一边在中高管理层实行宽松型的授权管理，另一边又在员工中间建立一个微型组织，这个组织以项目和小组为导向，按照客户任务和产品特性设立，可以全球联网。
《西门子传》一书对此是这样评价的：“人们在致力于简化等级制度的同时，也为自身带来了一定的责任，因为所有人都被赋予了更大的权利进而加大了自由发挥的空间，能够更加顺畅地完成自己的任务。”
在将权利下发到每个员工手中之前，除了管理者对员工的完全信任，还需要通过培养下属的独立性，保证权利下发后能够被正确使用。独立性培养内容如表4-5所示。
表4-5独立性培养内容
培养内容 说明
锻炼下属的独立见解 管理者凡事不要自己先下决定，对于一些可以启发员工的问题，可以通过诱导的方式启发他们找到答案。在这个锻炼的过程中，员工往往更加具有独立见解。
逐渐为下属分配更具挑战的任务 如果是一个新员工，管理者需要分配对于新人而言具有挑战性的工作。如果是老员工，则要分配对于老人而言具有挑战性的工作
不要直接为下属解决问题 下属遇见问题不要马上为其解决，可通过自我纠错或暗示的方式找到答案，提高他们独立解决问题的能力
2.让员工踊跃发言
团队缺少异议，往往是团队萎缩、僵化开始。如果员工能够广开言路，团队将拥有无穷无尽的活力。
通用电气曾经有一段时间一直执行禁锢式管理，他们对员工的期望是：成为“勤于工作，守口如瓶”的人。但是后来在杰克·韦尔奇的倡导下，改变了这一做法，他们采取了如下手段。
1.经常鼓励员工在组织中分享他们的见解。如：通过会议方式将组织中成员聚集起来，每人提出至少一条建议或者见解。
2.赋予一线员工更大的职责与更多的权利。更大的职责和权利往往使得他们能够有更多的自由空间思考和放手一搏。
3.打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区。
“必须要给予他们（员工）足够的自由，使每个人成为参与者。”韦尔奇在总结的时候如是说。
团队管理人员只有像韦尔奇样，给予员工更多的权力和发言机会，员工才可能激发自我管理的兴趣。
3.激发员工的主动性
自上而下的管理崇尚权威与控制，而自下而上的管理理念却要求员工时时主动。
韩国汉城有一家工厂，为了培养员工的主动意识，他们实行了一种独特的方法：即每周让员工轮流当“一日厂长”。活动定在每周三执行，从9点开始，充当厂长的职工要首先听取各个部门的简单汇报，然后再真正厂长的建议下首先解决某几件问题。为了处理这几个问题，一日厂长在厂长的陪同下到各个部门去巡视，并要在下班前作出详细的厂长值班日记，并对当天遭遇的1∼2桩重大事件提出处理意见。
在活动中，使得员工感觉是被重视的，员工们的主动性得到了极大的提高。以往管理者要求很多遍的事情，活动中，员工都非常努力的完成。
除此之外，作为管理者应该索尼的透明法则认为：“经营必须要透明，当月订了多少货，比计划要晚了多少，利润是多少以及费用是如何使用的等等，就算最底层的员工也要知晓得清清楚楚。”
（ 此文摘自华通咨询研发图书《团队管理工具箱》一书，如需转载，请与公司联系。）