中国企业的崛起障碍

文/文青

企业的资源是有限的，你把资源是聚焦到核心能力上，还是分散到企业的方方面面，结果是不一样的。我们谈论优秀时，其实常常指的是那些在某方面具有超越大众的那一点能力，而我们也因为这一点的强大而成为不可替代的资源，并由此具备整合其他优势资源的能力！ 

清华同方的副总裁李健航曾说过这样一段话：对于清华同方来说，我只关注两点：产品和渠道：即如何建立匹配IT产业特性的产品能力，以及如何建立稳定并不断成长的渠道能力；其他的，清华同方则采取了外包的方式。2000年正式起步的同方电脑销量直追方正，2006年度的整体销量据说已经突破150万台；而比其起步早一年的南方某电脑品牌，2006年度的整体销量仅相当于同方电脑的零头！全球化的联想依然一支独秀，2006年度的中国市场销量突破了450万台！ 

当然，差异不仅仅如此。同方全国的人员总数不到800人，南方某电脑企业超过1400人，而联想则12000人之众！如果从人均劳效来看，同方电脑遥遥领先！ 

同样是2006年快速崛起的宏基电脑，全球销量直追联想，排名第四，其2007年度的目标是成为全球第三！ 

同方和宏基快速崛起的秘密在哪里？仔细分析我们会发现一个共同点：同方和宏基都自己最核心的资金资源、人力资源等专注到产业价值链上最关键的两端：产品和营销。如宏基只做两件事：产品选型和品牌塑造。 

卖IT如同卖海鲜，速度是极其关键的企业能力。在宏基有一个精确度非常高的、快速的运作模式——9人小组的“虚拟总部”，由全球5个大区的总经理、两个产品总经理与全球CEO兰奇、董事长王振堂先生组成。9个人加起来的IT经历在250年以上，他们在一起会谈产品的价位市场，谈公司在全球的策略等等，大概能在1个小时之内做出决策。他们每个月每个季度都要召开碰面会，把公司的总年度情况摆出来，把重大事情一点一点看过，例如什么时候有什么产品，这个“虚拟总部”会很快有一个定论，每一次开会就会有一次进展，上一季度哪里需要调整，哪里落后，这季度应该怎样搭配，会议一结束，一回去，马上就开始行动。可以想象其他的公司要做全球的决策需要花多长的时间，然后进行多大的争论，得到一个共识决策将有多难，那里面的风险有多大可想而知。但这9个人共事很久，能互相了解各自的长处，谈论哪个问题的时候，哪个对，哪个错，很清楚，并很快就有结论，有结论就开始做。这里面有一个负责产品的，他要把问题提出来，并把技术重点摆出来，然后从市场进行判断，最主要的就是要保证产品要具有最低的营运成本。宏基与竞争对手最大的差别，就是产品不会很多，但是定位很准，而且能快速地推向市场，因为宏基本身就是做OEM出身的，所以知道怎么和OEM最快速地沟通，让他们省时省力，并获得最大的收益。 

和宏基一样，我们的企业也大都是制造（OEM/ODM）出身，大都依托成本优势，通过价格战手段实现了品牌崛起。但和宏基不同的是：我们大多数企业错误地把制造业崛起经验丝毫不变地硬塞给价值链升级阶段，误以为从价值链的低端向高端升级和提高产品制造质量没什么两样，依然采取大而全的企业运营模式。这种误解不仅在大型国营企业，就是在以灵活见长的民营企业中也是普遍现象！

去年，中国经济界的关键词是“创新”，从政府机构、公共事业部门到跨国、国有、民营各类企业，举国上下都在大谈特谈“创新”。创新甚至成了包治百病的灵丹妙药，助力中国企业跳脱恶性价格竞争的关键！

中国企业要做到创新，首先就是要懂得“舍和强”的关系。过去那种试图包揽一切的“自足模式”是培养不了强大的核心竞争力的。没有对核心竞争力的“择善固执”，没有对“非核心竞争力”的强强整合，就没有真正的创新，也就不可能有崛起！ 

原因很简单，企业的资源是有限的，你把资源是聚焦到核心能力上，还是分散到企业的方方面面，结果是不一样的。我们谈论优秀时，其实常常指的是那些在某方面具有超越大众的那一点能力，而我们也因为这一点的强大而成为不可替代的资源，并由此具备整合其他优势资源的能力！ 

昨晚的央视对话，TCL集团总裁李东生不无遗憾地谈到：如果上天重新给我一个机会，我只要三样东西：资源、准备和人才！他又错了，没有谁免费提供资源，强者恒强的法则说的是：因为你某方面的资源能力超强，所以其他的优势资源包括资金、人才、合作伙伴才会蜂拥而至！

长江商学院院长项兵博士多年来倡导一个理论：全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。  

这是极富前瞻性的战略视界，比佛里德曼提出“世界是平的”观点还要早。项兵指出，如果要获得全球竞争力，企业首先必须具备高瞻远瞩的全球视野，汇聚全球的高端人才、前沿知识和技术、先进的流程等能力，用跨越式发展、“以强制强”的战略应对全球竞争。 

最近，美国《外交》杂志（ 5 、 6 月号）刊登了 IBM 公司主席兼 CEO 塞缪尔·帕米萨诺的一篇文章——《全球整合企业》。文中指出，“全球整合企业”是 21 世纪的新型商业模式，它们改变了传统定义中“跨国公司”的战略、管理和运作模式，在全球范围内整合生产、合作创新、汇揽专才，并把价值带给客户。帕米萨诺还指出，“全球整合企业”的新趋势也必将对地缘政治、贸易和教育等诸多领域产生颠覆性的深刻影响。  

从这里我们不难发现：项院长的“强强整合”与帕米萨诺的“全球整合企业”理论上如出一辙！专注自己的核心能力，并把它发展成为企业的竞争优势，那些非核心的业务整合优秀的合作伙伴资源，打造共赢的协作体系！ 

IBM2006年曾经在全球展开了一场声势浩大的全球CEO调研，其中中国的企业CEO极其重视产品/服务创新，期望通过新的产品、服务、市场或新的渠道满足未曾满足的客户需求，创造新的市场价值。 

但产品/服务的创新需要辅之以适当的业务模式和高效的运营体系，这不是三者的取舍，而是在于确定一个恰当的组合！如为了打造企业核心竞争力首先需要确定的内部资源战略聚焦与协作互补；同时，从行业生态系统中，审慎地遴选合适的合作伙伴，并有效地管理这些重要的合作伙伴，以便从协作中获取最大价值！ 

如宏基，在渠道架构上，宏基和渠道商是交融在一起的。具体表现就是跟渠道共同配合，一起做生意并一起分享应有的利润，加之有好的产品，有市场的拉力，因为只有产品得到市场的认可，销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能，这就保证了整个经销模式的良性运转。 

而对于供应商、物流配送等则交由专业的供应链管理企业来管理。这就是宏基快速崛起的新经销模式，其最主要的三个方面是：一是最低化的营运成本；二是最优化的产品管理；三是最佳化的渠道架构。 

全球一体化正在使得标准共用化、统一化。有了这些共有的标准，公司在决定选择让生产主体方面也有了选择权。帕米萨诺在他的文章中指出，“自己在哪些经营活动上要超过别人？”，“自己哪部分业务对合作伙伴最适合？”――公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再并到一起，形成新的组合。这些有关业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉，也不是劳力套利，而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能多层面地开放企业，以便于同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。 

最新一期的《财富》封面给了印度电信运营商 Bharti 公司，它通过利用遍及各地的网络和外部合作伙伴的专业技术及能力，如今已经发展成为印度最大的私营部门电讯提供商。 Bharti 公司把其经营业务的心脏部分外委出去，把投资资本释放出来，寻求增长机会。从注重规划增长到注重服务客户和配置新生网络能力，该公司正在转向全新的工作经营方法，由此，在 2005 年， Bharti 营运收入增幅超过了 60% ，过去两年中，其用户基数也由当初大约 700 万个增加到了 1800 万个左右。  

今天，中国企业的CEO们到了告别“小农观念”的时候了！到了确定自己要建立什么样的核心竞争力？如何通过内外协作建立这种核心竞争力的时候了？