中国的大企业为何纷纷
失去了想象力？

脚总是缺少想象力，因为不管脚奔跑的速度多快，都比不上鸟的一双翅膀。但拥有翅膀的代价是：舍去双手！

好友鹏越写了篇《海尔正在失去梦想》的文章，引发了数万网民的争论，鹏越把海尔的困境主因归结于多元化。这让我想起了自己刚到广州时，深受《22条商规》那本经典小书的启发而写了篇《中国大企业的小农意识》，主基调也是批评海尔的多元化，并很冲动地把文章寄给了张瑞敏。 也许张瑞敏太忙，一直没有收到任何回复，后来我把此定性为少年意气！ 

就像有些人可以双手同时写字画画一样，一元化还是多元化本身不是问题，问题的本质在于企业有没有多元化需要的能力。在全球500强中，超过四分之三的属于一元化经营，仅有少数是多元化经营，GE是唯一偶尔跻身前十的多元化企业，正如中国的书画界大师没有一个是双手写字作画的，GE也从来没有进入过前五名。GE所以能够成功实施多元化在于独特的业务运营系统（Operating System）。正是基于这种核心能力，GE的多元化才成功越过了“陷阱”。

不要让木桶失去想象力

    前两天在MSN上，我问一个女孩什么叫木桶理论，她给我的答案让我惊奇：木桶理论就是团队中的互补，因为没有任何人能包揽所有的事。我认为她洞察到木桶理论的实质：选择自己不做哪些事情，让更擅长的来做。

        从企业管理角度看，木桶理论就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。取舍的关键在于取长，而取长的目的是为了扬长：让长板更长。时间是如此宝贵，等我们花大力气把短板补上，我们会忽然发现：我们的长板已经不是长板了！

        每个企业由于其领导人及其团队的素质、专业、知识、个性等的区别，每个企业在创立的过程中都有其长板和短板。做自己最擅长的，短板外包！

        但我们发现中国的大企业确实很大：这个大不仅仅是多元化的，而是每个单元都很大，都是麻雀虽小，五脏俱全。从采购、研发、制造、渠道、推广、服务等形成一个强有力的自给自足的闭环链条。

    虽然企业界做了很多演进，但都没有跳出：木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。于是我们发现企业每年一度的述职就是查缺补漏！再加上中国本就有一句俗语：枪打出头鸟。于是长板不长，短板一般，企业也就不可避免地逐渐平庸化了。

        企业的竞争是个动态过程，没有哪个竞争对手会象宋襄公那样等你准备了再来决战。因此，木桶的想象力在于：如果我们不遗余力培养长板，对手永远不知道我们的长板有多长。

企业成败常常发生在关键点位上的垄断势能争夺

    眼见为实。对于消费者来说，看得见的才是优势。因此，所谓关键点位就是研发和营销。

       在这方面，国际企业有着相当清醒的认识和切实的行动。而中国所以能成为“世界工厂”盖源于国际企业的这种取舍。以日化行业为例，日化属于品牌驱动型产业，它的关键点位就是营销，可以细分为渠道、货架和推广。我曾总结过宝洁有五霸：霸产品（仅洗发水品牌就有5个之多）、霸渠道（最大的商家一定经营宝洁）、霸货架（最醒目的货架一定是宝洁的）、霸广告（连续四年蝉联央视标王）、霸明星（一线明星几乎没有没代言过的）。产品品牌多元的目的就是为了更好地实现对渠道、货架、广告、明星的霸占！另外，宝洁还霸占了广州最优秀的两家国际 4A广告公司——盛世长城与李奥贝纳。

        在2003年，宝洁推出了定价9.9元的飘柔洗发水，其目的也相当单纯：挤压国产品牌的利润空间。我们不难发现：9.9元的飘柔洗发水一出，不到三个月时间，原来热热闹闹的国产洗发水就静下来了。

        那么庞大的农村市场呢？宝洁从1999年就开始耕耘，什么路演？大篷车？送电影下乡？其实都是宝洁的发明，那个挺出名的广告人叶茂忠就是帮宝洁搞路演搞出了自己的名堂！

        从这个意义上来讲，企业的瘦身不是裁员，而是学会做减法，减掉不符合自身优势的短板，集中人、财、物于最擅长的方面。

        这两年，笔记本电脑为苦苦挣扎的IT厂商带来了希望，但真正做起来的只有神舟和宏基。苦苦挣扎在联想阴影下的二线厂商如同方、方正、TCL，辗转腾挪却找不到出路，原因很简单：不懂做减法。神舟的吴海军被业界戏称为“枭雄”，为了快速抓住笔记本崛起机遇，来了一个壮士断腕、破釜沉舟，把PC业务硬生生地全部砍掉，集中全部资源于笔记本电脑业务。而宏基则只抓住最核心的产业要害：产品，在国内找了神码和英迈这两个最大最专业的笔记本分销商负责渠道。今年一月份开始发力的宏基笔记本到五月份就成了联想国内最感威胁的对手，甚至在暑促后密谋了一个“斩宏行动”……同方他们呢？梦想着依托台式电脑的渠道推动笔记本业务，但忽略了自己的台式电脑商家不像联想的资金实力充足，根本不能同时玩转两块业务；更重要的是笔记本电脑本身有自己的渠道模式。结果，过分强调笔记本业务就对台式电脑造成严重的冲击，不强调更不会有起色！

微利时代更需要聚焦关键点位

    拿全球企业前30强来说。在2006年度全球企业前30强中，企业销售利润率低于1％的有9家，5％以下的13家，6家在5%—10%之间，只有2家在10%以上，最高的美国菲利普烟草公司为12.4%；30家企业平均销售利润率仅为3.78%，我国企业平均销售利润率恐怕还远远高于这个数。从目前来看，我国市场已由卖方转向买方，相应地，从高利润时代走进微利时代已是大势所趋。

        我给出的聚焦建议也是创新和营销，具体来讲就是产品、人群和时间。无论是工艺创新还是功能创新，一定要建立产品层面的竞争力，这才是真正的“临门一脚”，终端决战，这一脚好了就多进球，销量大。

    其次是品牌定位，目标人群是谁？从而找到和他们沟通的媒体、方式。

        一着不慎，满盘皆输，乃是说的对全局有决定意义的一着。时间就是是对企业年度目标来讲最关键的那一仗的时间：新品推广的初期三个月；或旺季促销的那一个周或一个月或三个月，如空调就是五一7天，电脑就是7月份，饮料则是6、7、8三个月。将企业的资源集中于一点，以赢得关键点位的决战。