雇员的献身精神是建立在信赖的基础上的，而信赖需要双向的交流，公司高层在沟通方面所作的努力不止是表示愿意听和说，也包括建立保证这样双向对话交流的计划。国内的很多公司由于采取以权力为导向型和以人为中心的管理方式，很多雇员即便是有抱怨或者意见，也不愿意说出来，即便这些抱怨和意见有可能是对公司有利的，可以给公司避免一些不必要的损失。这样，就造成了沟通上的障碍，雇员们所担心的种种问题会积聚成冰山，最终对企业的利益造成损害。

大约在30年前，IBM在加利福尼亚圣何塞的一个工厂推出了一个称作“你心里有什么事儿？”的计划。几年后，这个计划被更名为“讲出来！”（Speak Up）并且出现在世界各地。随后，这个计划已经40多个国家的雇员使用了45万次。该计划的主要目的是位雇员们提供一个讲心里话的可靠渠道。

该计划与众不同的特点在于它采取匿名的方式。雇员可以提问题或者提意见并得到答复，而不必向 “讲出来！”计划的管理者之外的任何人说明自己的身份。

一旦“讲出来！”表格归档，该计划便保护意见雇员的身份。这个表格本身就是个信封，所有雇员都能够很容易的拿到表格，然后寄到“讲出来！”计划的管理者的手中。表格的顶端是可撕下的存根，雇员就是在这个地方打印自己的姓名、住址以及在IBM的位置，并说明是否愿意与有关人士讨论所提出的问题（通常是通过电话）。表上还有地方让雇员写明自己所关心的问题，同时附有注释说：“你讲出来的话将被打印，这样你的字迹就不会被辨认出来。”表格填好，封好，寄出。

收到表格后，，“讲出来！”计划的管理人员将存根从表上撕下，并给该表一个编号，然后将存根所在一个盒子里，除这个“讲出来！”计划的管理人员外，没有任何人能够看到这个投诉者的姓名。将所有可能用于确定该投诉者或第三者的信息从“讲出来！”意见中删除去后，将这份“讲出来！”打印出来并指定一名研究员负责回复。

调研员通常由了解该“讲出来！”意见的最高层经理人员担任。除非该“讲出来！”意见需要比较广泛的调查，否则一般要在10个工作日内给与答复。

对所有非匿名的“讲出来！”意见都要求给与书面答复。回信要有负责给问题调查的那个经理的亲笔签名。受理“讲出来！”意见的那位管理人员首先要检查所有的答复是否准确完整，然后亲自写封信并将回寄到那位雇员家里。这种信封通过美国邮政来投递，而绝不通过公司的内部邮路，以保证进一步匿名。IBM公司的该计划由世界各地的80名“讲出来！”管理人员组成的沟通组织来管理。鼓励雇员任何时候写“讲出来！”。但同时也告诉他们，要首先同自己的经理交谈，并阅读雇员手册，或者给有关部门打电话直接得到答复。同样，IBM公司提案制度同用来让雇员提出能节省公司时间和金钱的主意。“讲出来！”计划的作用是让雇员跳过一般指令链，让雇员直接向负责他们心存疑虑的那项活动的人表达他们的意见、担心、和建议。      

IBM的很多做法值得我们国内企业借鉴。当然，采取这种方法也应当注意一定的文化背景，比如在我国如果同雇员沟通不好，这种方式就会被认为是所谓的特务方法和所谓的告黑状。要让雇员明白，公司首先鼓励的是直接的沟通。公司会采纳对于自身有利的建议，于此无关的信息将被删除。同时鼓励雇员不只是提出意见，还应当提出具有建设性的建议，建议被采纳，会给与员工一定的奖励。当然对抱怨者和信息提供者提供一定的保密措施是对雇员本人的一种保护措施。不系统化和不适合的制度，只会耗费企业更多的资源，而没有任何益处，所以在采取任何一种管理制度的时候，都应当注意事前沟通和事后反馈，以便及时作出调整。