既出傻力气，又做聪明人

罗建法：打破智猪博弈的困境，对于企业和“大猪”来说，都是一种智慧的考验。中国企业这些年的迅猛发展无疑已经说明，“大猪”的市场已经越来越大，要在一个开放的系统中竞争，企业必定离不开能够“做事”的人。

高建华：建立良好的制度，将人的行为逐步导向善良

　　最重要的是形成一种互相制约的制度。你把我交给你的活好好干了，剩下的事情就好说，事情没有干好，天天拍马也没有用。这是老板对员工制约。

　　在外企，普遍都有员工满意度调查，员工不满意，管理者一样也得下课。所以，你对一个人好没有用，而是需要对所有人都公平。这样，员工对上级也构成制约。

　　惠普有一个很好的制度，就是360度调查。对于一个人的考核，一般是从公司中抽取6个人，两个上级，两个同级，两个下属。到底是谁？不知道，所有的问题，都设计好，你只要拿笔涂黑，而且，所有的调查都是密封的，直接送到美国总部，谁也不能动。

　　这时候，你要赢得好的评价，只能好好做人，好好做事，对谁都要公正，因为你不知道哪片云会下雨，只有一个办法，能帮别人尽量帮别人。

　　如果某天老板对你说，根据考评，大家都说你不错，这时候，你头上的云就开始下雨了。这就是老话说的积德行善。你做的好事积累到一定程度，幸运就来了。

　　在中国，就很少有下级对上司的考评，就是有，也总是搞秋后算账，上司一看笔迹，哦，原来是你小子给我写黑话，好，看我怎么整你，最后，就没有人敢说了。

　　我有个属下，跟我关系非常好。后来年终打分，我给他打了最低分，他很不高兴，我说，我是按照业绩打分，你的水平就是这个分，如果你缺钱用，我可以把我自己工资的部分给你，但是，这个业绩，我不能给。你的同事在看我。我的上司也在看我，这么多眼睛盯着呢。

　　在这种制度下，大家都拼命工作，以业绩来赢得尊敬，获得薪水和职位。大家都去当“大猪”，谁也别想专靠哄人就升迁，你凭自己本事吃饭，为什么要去讨好上司？我过年从来不给老板发信息，只给部下发，我从惠普出来后，才给孙振耀发发信息。

　　这样，通过制度，把人的行为逐步导引到善良道路上去。

李海龙：一家真正想做事的企业，就不会容许大批“小猪”们的长期存在

　　企业必须要做出一个痛苦的决定，这种痛苦可能不会是短期的。为什么这么讲呢？其原因有二。

　　一是，“小猪”们赖以生存的环境主要是来自于企业主管和领导人对他们的“忠诚”和“干练”的赏识。企业主管是否有勇气和决心对他们说“不”？

　　二是，能否走出综合评估的传统，建立一种清晰的业绩评估导向机制。很多企业往往陷入综合评估的传统，在业绩和“做人”上进行综合评估，其结果是不可避免地陷入了“填平补齐”的加减分状态，往往是最后得出“总的来说不错”的结论。也就是说真正做事的人可能由于不善“做人”而评分却低，而懒于做事的“小猪”却常因善于“做人”而时常获得高的评价。

　　总之，要彻底走出智猪博弈的困境，对于许多企业来说都不会是一段惬意的历程，但是，只要是一家真正想做事的企业，它就不会容许大批“小猪”们的长期存在，就一定会想法设法的为企业发展扫清阻碍。

杨泽轩：企业管理机制是首要问题。同时，作为个体的“大猪”，也应该考虑自我营销问题

　　如何解决“智猪博弈”困境，我提两个方面建议：

　　从企业层面上讲，需要解决一系列制度问题．首先是“企业管理法制化”，企业制度层面要首先建立起来。其次，持续改进机制，就制度层面的可行性和合理性而言，应该定期探讨一下是否需要改进。再者，对“大猪”和“小猪”的绩效，建立合理的考核机制，对于“大猪”和“小猪”们是否真正出工出力，应该考虑监督机制的有效性。最后，对于“大猪”们的委屈，应该有有效的渠道可以倾诉。

　　从个人层面上讲，单纯埋怨不公平是不够的，“大猪”也不能光做不说或说得不够，而应该既做出来，又找适当的途径说出来。就是“既做聪明人，又出傻力气”。

　　当然，如果确实这个地方不能满足你，如果你努力了，仍然无法改变现状，你可以选择离开。