这个案例来自《世界经理人 》,个人感觉很经典，也很有代表性，把贴子给放到这里来，并把对应的有创意的一些回复贴到这里：

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【案例】

小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。  但结果是项目在小王手上失败了！项目不但延期了25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。  

情形是这样的：  

·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。  

·成员A是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。  

·成员B是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了5天病，这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。  

·成员C是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。   小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度，他也照办了。小王要C帮助B，他说他做过努力，但他认为B缺乏经验太难交流。 

综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任？

【分析】

主要责任在小王自己。为什么？

其一：小王跟上级沟通得不够。上司器重你，提拔你为经理，给你一个重要项目来运作，运作不好，影响公司今后经营。在此期间一定要积极和上级进行积极有效的沟通。当上司调你的人培训时，立即找上级谈话，明确指出，人员减少必将影响项目的完成，请他认真考虑。若他坚持调用，就要写出书面文字请示它明确批准，或通过公司网络，向上级通报情况。

一定要学会“领导”你的上级。及时向上级汇报项目进展情况，遇到问题及时请示，作为一个新经理是正常的。你的请示汇报，就是对上级的“管理”，告诉他我在做什么，遇到什么困难，需要什么支持，等等。你要及时请示，上级就不会从你这抽人了。若你不请示汇报，上级看你清闲，再加上调你人时不明确表态不同意，上级认为你没问题，最后出现问题时他会讲：为什么不早说？就都是你的不对了。总之，靠请示“领导”好你的上级。

其二：一定要学会项目管理。可采用倒退工期罚金项管理。从一开始确定完成期限，定期（三天）检查完成情况，严肃工期纪律，靠制度保证工期完成。

其三：要事先讲好奖罚力度。鼓励能者多劳，多劳多得，变让我干为我愿干。比如事先要定好完成项目奖励2万元（假定获利10万元），四人减少一人后，告诉大家完成项目奖金三人分，多干多分。没准有人还想个人承包呢。靠奖励变让我干为我愿干。

其四：综上所述，完不成任务是不是主要就赖你自己！再加上作为一名领导者（领导者不分大小），见荣誉让给下属，见困难带头冲上，出现失误勇于承担，这是当领导的基本品德和操行。总之，靠推功揽过展示自己的胸怀。

若你能悟出上述认识，是你一生的宝贵财富，出现失误、撤了职都值得！

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跟随的回复：

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【我的分析】

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1.首先，作为一个项目的PM，如果项目失败，毫无疑问，责任肯定要由PM来负责。

2.从整个案例来看，小王在项目的控制上是出于被动的地位：至少他没有争取主动，或者采用强有力的方式来进行控制整个项目：

 [1]对于成员A的情况，进行了谈话，见效甚微，说明一个问题，此事的A已经在你控制的边缘：在这个项目完成之后他会离开这个项目并且升职，显然，他已经感觉到目前这个项目不是他的主攻了。对于这种情况，可以进行2个方面的处理：

     第一：如果公司对于项目有考评的话，在跟A的交流中，可以明确的跟A说，鉴于目前你仍旧属于这个项目，我作为PM，仍旧拥有对于你在这个项目的performance的考核，并且这些会在整个项目报告中直接陈述，这样会对A有一个制约的作用；

    第二，向上级汇报这一个情况。针对在项目进行中，人员的抽调以及再分配，都要与此项目的PM进行沟通，评估这样会造成什么也的影响，并且PM有直接的否决权，因为PM是对项目负责。对于A的参加培训，PM有很大的制约权力，上级无视PM而直接调配，属于上级的“越级”。对于后面A不把主要精力放到本项目上，在沟通无效的情况下，可以采用3方会谈：A，PM，上级领导，共同来探讨解决的办法：推荐的方法就是在项目进行到收尾工作的时候，可以让A的重心转移到新的岗位和项目上去，但前提是当前负责的工作必须完成和进行交接。

   离开PM的控制，感觉A的职业操守值得上级进行再考核：一个项目成员在得知自己将在项目完成后进入新项目时，首先做的是要把本人负责的工作保质保量的完成，并且在离开项目的时候进行完全的工作交接。

[2]对于成员B，要在项目开始的时候充分考虑他的情况，每个成员都要进行考虑，（包括ABC和PM），鉴于B的能力，要明确有问题需要找谁进行求助：求助不是让别人帮助完成，而是让谁指导，这需要在分配任务的时候明确。鉴于本案例中，PM事先指导C是最有经验的，B是新手，完全可以授权，让C来安排B的工作，并负责指导B的工作，从而让B能顺利的熟悉工作，完成项目的工作。

[3]从上面的整理看，ABC的工作分配在开始的时候就存在问题。整个项目要有时间点，也就是所谓的milestone，不能到最后才发现不能按时完成。

最后的建议：作为PM，小王要多进行一些项目管理知识的培训，并且要在担负项目成功责任的同时，行使项目经理的权力。

感觉A在这个项目中做的不好，他将要被提升到岗位，他首先要做的不应该是马上熟悉新岗位和工作，而是跟PM一起把当前的项目完成，试验一把培训的知识，完美的结束目前的岗位，这也是一笔财富，并且是关键的练兵。