你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。

今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。 作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功， 黄刚的销售业绩达到了130%。

但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。

综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。

问题： 1）你要讨论的关键点是什么？

2）你希望达到的目的是什么？

以下为人力资源经理人评论

桥: 销售人员不仅要完成任务同时还要注意团队合作，考核指标：业绩数字60%，素质考核20%，pipeline20%,希望达到的目的是不仅完成个人任务，同时完成团队任务，加强团队合作。考核是硬指标，沟通很重要。

小颖: 1、沟通。因为他个人的业绩不能代表整个部门的业绩，如果他沟通顺昌的话，我想也业绩就应该不仅仅是130%。
2、我希望它能认识这团队的重要性。
我基本赞同桥的说法，就好比大海里的一滴水，没有整个团队，个人的贡献再大，也不过是一滴水。考核指标需要我们双方讨论的，我会尽力与他沟通，达成一致，假如还是不行，我可能会考虑调换岗位。保证整个团体的进步。

绿野茶客: 绩效管理不能仅仅局限于绩效的考核，如果只是HR制定计划，期末把指标丢给部门去考核，自然很难以让人接受。而事实上这些指标的制定也并不是有HR来完成，我们永远不可能比部门更了解部门，我们的职责应该是推行一种理念，一种方法

梦幻天国丢了: 个人认为：1、沟通是关键，前面的朋友说啦。团队业绩与个人业绩挂钩
2、批评与自我批评。工程师就没有责任了吗？如果黄刚不主动跟他沟通，那么工程师就是等着他来找吗？这也是前面有个案例中的推委现象。还是沟通/

轩远: 讨论的关键点：如何让黄刚做得更好！1。认识到沟通的重要性，2。及发现客户需求的重要性！目的：让黄刚 积极的与团队沟通。与客户沟通，客户的需求。主要是，让黄刚有一种团队合作意识！市场：由于项目A的成功， 黄刚的销售业绩达到了130%。 首先他的业务能力以关系为重，也就是在某些方面（指拉关系，一些较为严重的问题，他可以通过关系来解决），另一方面，他不注重业务本身的东西，说难听点，以腐败为主，但有时公司也需要这样的人员。“黄刚的业绩评定连续两年都是及格。”这点只能说明他在人际关系上有他自己独立的一套，他的处事能力及交际能力还是有的，如果公司需要这样的人员短期合作的话，还是可以的

雨晗: 在与其进行沟通前一星期推荐他看一本书《输赢》。
与其沟通的大致纲要:
1、听取他对自己工作的总结；
2、通过今年的数据肯定他的工作成绩及能力；
3、听取他对书中的销售工作及销售团队的看法；
4、进一步了解他自身对销售工作及个人与团队在销售过程中的联系的认识；
5、了解他对自己现在工作的定位、进一步的发展需求；
6、列出三年来他工作的数据，与其共同分析他现有工作状态的利与弊、能力上的优势与劣势；
7、对于下一阶段进一步提高绩效的工作建议与指导；
8、再次肯定他的工作能力与结果，鼓励其加油；
这次沟通的目的：
1、使其意识到在销售过程中各个步骤对于销售来讲都有着不容忽视的作用。
2、使其意识到销售过程中获得团队的支持的重要性；
3、使其意识到沟通并不仅仅是订单的催成剂，更是团队中的粘合剂；
对于黄刚来讲，不能只通过一次绩效沟通就了事，要加大对其日常工作的关心力度，增加沟通的持续性。
而作为绩效沟通，一定是有着充足的准备，将各种辅助工具准备到位，做到有的放矢，同时在沟通过程中的主导者的心态、语气、用词都将左右沟通效果。OVER

阿里巴巴: 雨晗说的内容应该是一个标准内容吧，但是，这些内容在实际绩效面谈可繁可简，凡是工作中谈到的不要在谈了，在实际工作中绩效面谈对于一个考核者来讲是一个比较沉重的负担．绩效考核带有强烈的引导性，即你考什么员工就重视什么？不要说员工的全局观念不强，员工很现实，和他经济不密切的她没有必要关注．因此，我们在考核指标设定上，钉既要考虑到当前任务的完成情况，也要考虑为以后任务完成当前应该做哪些铺垫工作．因此，我们在指标设定上，一要由当前任务指标，其次要有，支持指标完成的任务指标。设计得过于丰富，大家是否考虑到时间和精力的保障问题。

碧海蓝天王: 雨颔说得对，不是一次绩效考核就能解决所有问题，应该注意持续沟通，我们在考核时是否该考虑一下绩效考核制度设置是否合理？除了销售业绩考核，是否还应该设置其他指标？这个案例中要讨论的关键点是1、完成这次指标的因素有那些？2、如何持续高绩效工作？当然还有注意奖励和鼓励，保护工作积极性，事情之后考虑考核指标是否该加入过程性指标，考核什么得到什么，检查什么得到什么

水晶: 个人看法，这不是一个单纯的考核问题。销售人员的绩效考核应结合销售管理体制来操作。对于销售人员的考核及管理，结合目标，注重过程。有什么样的过程导致什么样的结果。对外部的沟通工作及结果，对内部的沟通、协调工作及工作过程，都应列入考核范围。

近猪者痴: 面面俱到意味着重点可能偏离和目标不明确，而且不利于推动

曹操: 作为公司经理，只认最终结果与项目收益。这个目的达到就行。其他的问题，是经理在日常工作中对员工的训练问题。问题出在员工，根子都在领导。

桥: 如果只认最终结果与项目收益的话 这只是短期行为 长久不了

小熊: 考核在结果与细节，业绩的实现与流程的规范，外在培训与个人提高上应该都有考虑。

如是者说: 很明显 在案例的表现中黄刚只是一个公关人员，而不是一个合格的销售人员。三年的工作，使得黄刚拥有很好地客户关系，但大家也都看见了他对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限，并且连续两年没有完成销售指标。不了解自己的产品，不了解自己的客户，不能完成销售任务。说实在的得到及格的评价，我觉得有点不可思议。同时案例中说到，即使是这次的招投标项目，黄刚也只是突然间得到的消息，在投标工作中他几乎表现的一无所知，只是凭借以往和客户间的良好关系才过的关。这说明了什么？客户是不是在以往只是把他当成了一个朋友，而不是工作伙伴？要是客户没有采用这次的招标工作，而是直接下订。黄刚还能不能完成指标，这点也值得考虑。不能准确地提供用户需求，没有计划，也不与公司同仁沟通。造成大量的重复工作，几乎割裂了。团队关系。这点上不能很好地解决的话，以后的工作，黄刚再要达到目的的话，前景堪忧。那么作为面谈，讨论的关键点就在于：如何在保持良好客户关系的基础上，提高工作效率，提升工作成绩，将潜在的客户关系真正的转化成销售。他需要作些什么补充些什么，而公司将为他作些什么，补充些什么。而目的也很清楚，帮黄刚重新审视一下自己的职业定位。让他知道每个定位都需要他怎样去做才能真正的达到目的。

阿里巴巴: 发现问题也好，解决问题也好，很多原则都是对的，关键在于我们怎么在这些原则指导下找出具体的＼可行的的办法．想的和做的不一致对解决问题没有什么帮助

天天: 帮黄刚重新审视一下自己的职业定位。让他知道每个定位都需要他怎样去做才能真正的达到目的。  

小熊: 看来我们得重新审视一下，什么是Technical，不能提供solution的销售，但却拥有非常的solution。不，是拥有资源。

marine: 一、讨论的关键点:
1、认可并赞扬他的优秀的方面-特别在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干，销售业绩提高，他是有沟通能力的，并有工作热情。
1、指出黄刚的还要改进的地方：1）作为销售人员，沟通的对象，不只是公司外部客户，也包括公司的内部，内部的协调沟通非常重要
2）协助他制定与相关配合部门的工作标准、工作流程
3）在外部沟通是要把握合同的关键点
2、和他确定改进的具体方式，限定时间，和经理再做沟通
二、你希望达到的目:和他共同越冬---经过他的努力，行为进行改进，达到业绩良好的水平。

天天 这是个绩效沟通的案例，而且是由非人力资源经理做的人力资源的事情所以今天我们就讨论， 运用什么手段或方法，能在实际工作中有帮助

777 绩效考评实际应用中 形式比内容更重要 ，但现在的考评一般很难解决实际问题 ，通常只是表现出一些问题 设立绩效考评，目的与初衷是解决员工工作不利的问题

慧 如果员工觉得部门经理给他定的绩效目标和绩效评定有问题，可申诉到人力资源部

天天 对，案例中苏刚的工作是不如意的 而现在多数体系 在执行上，只是间接体现激励和分配公平的问题
wolf.lu 我建议以激励机制为核心，首先肯定他今年做出的成绩，再详细分析完成任务的偶然性，长期发展不能依靠偶然的大型项目来支撑，再详细分析一下内部沟通与客户沟通，强调外部沟通中关系营销做的不错，但实际业务不专业，导致项目拿下来，但实施起来比较吃力
777 案例中同样也是没在提升员工绩效，和工作方向上给予主观与客观的意见导致员工持续自己的行为 　机构适应实际需要而调整，职能同样也可以

　慧 上面的案例，不是人资经理马上去找他谈，而是人资经理要求其部门经理找他谈 　　如果部门经理搞不定，才到人资部门，由绩效考核　专员或人资经理找他谈如果一个人能将他的错误持续这么长时间，那他的监管上司上有问题的，经理找他谈时首先要检讨自己的失职，员工才会服 　因为当一个人做错事，上司不及时制止，而是任之，那在他的心中，就是上司认可他这样做，上司和下属谈工作，永远只有一个最明确的目的，那就是提高工作能力，提高部门工作成绩，因为当你直接和下属讲他的目标和成绩，告诉人应当如何去做时，他会感谢你的 ，他觉得你对他充满期望

wolf.lu 由于他是地区销售代表，数字是关键指标，在kpi上把数字权重拉大，地区营销其次，内部沟通与外部沟通权重较少，打分的时候，销售数字和外部沟通应该肯定，其余的重视其影响程度！由于kpi权重不同，结果虽然很多项分数很低，但总体分数不错，这样既能达到激励机制，又能快速体现问题，在后期以各种培训措施来提高此人的能力　　
　
天天 如果我们是销售部经理，我们要确立 讨论的关键点是什么？
 
烟波江 对于这个130％，想提出来讨论一下，作为经理，有没有必要给黄刚做pip？ 　　pip----指业绩改进计划

慧 因为个人业绩计划是在部门业绩有关的 ，　一般是公司有对部门的计划，经理分解到个人，然后找个人谈，商讨能否完成

烟波江 但是这个通常是在没有业绩没有达到目标的时候做的，在这个case中要做的话，通常是有其必备理由的。 　
　
慧 然后确定，然后个人就朝他的计划去进行努力 ，个人给他自己定计划，经理审核后由他谈 　我总觉得我们要找一个人谈时，首先要问一下自己过去帮他做过什么？　为他完成他的工作给过什么帮助，为部门里任何一个人没有完成工作都有经理监管不到位的责任 而事实上，案例中给我的感觉是，这个经理他连他部门的人应当做什么他不知道，所以他听他去乱来.他应当找他说明，他可以去拿业务，但是任何项目的确定要向经理汇报 经理要明确地告诉他什么是他必须做好的 经理要告诉这个人，以后我会加强对你的管理，业绩你要如何去做，与其他部门的合作应当如何进行

烟波江 狼 的说法有一定道理，主要是在指标的提取以及权重分配上进行明确，现在问题是对于究竟想达到什么目标，这个需要在充分沟通的基础上进行，因此，其最终目的不是一锤子买卖，而是要拟定出一个比较合理的中长期发展计划 　所以讨论的重点应该是在现有业绩的基础上，业绩改进方面讨论，其中包括目标责任、权重分配以及团队协作等方面还有就是沟通的问题，如何进行有效沟通，这是个问题。通常好的业绩表现，有个人努力的成分，但更重要的是团队建设。只有做好这个，才有可持续发展的后劲 　　

慧 1这里有一个很严重的问题，就是黄刚提供的信息不明确，造成订货等问题，工程师抱怨他　经理要明确告诉他，以后这样的重要信息向经理汇报，经过慎重地审核，论证后，甚至是总经理批准后才转工程部做项目 ，而不是他去直接工程师，说做就做，做生意不是闹着玩　这个人的优点是有闯劲 ，利性很强 ，所以他对于表面的东西会比较努力，　经理如果给他定业绩目标，我估计还是完不成，还是不及格 ，因为他不明白客户真正需要的是什么　　这是经理要告诉他的 　经理还要告诉他，业务员的工作是以业绩为导向的。

天天 讨论的关键点：
1、作好准备：在绩效管理中，目标设立和沟通和很重要的事情，所以本次沟通时要将黄三年来的业绩作个回顾，不打无准备之仗。
2、分析前二年的“连续两年都是及格”的原因，从黄本人的和部门二个方面的都应该分析，再看看今年为什么是“黄刚的销售业绩达到了130%。 ”在此基础上确立明年的工作目标。
3、重点分析黄今年为什么完成了任务？因素？是什么样的因素造成的？从内因和外因二个方面分析，一是他个人因素，积极因素：一是开发客户的能力强，对外沟通好“在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。”，二是不好的因素，一不重视内部沟通，“在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张”。二是不按照业务正常流程操作，造成“黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。从外部环境看看，他今年的的工作有运气成份“东北地区突然决定做项目A，“，是因为一个项目就造成了他不费事就完成了目标。二是公司总体重视，二个部门经理都是抽调力量支持。
4、在沟通时我 想主要谈三个，一是鼓励，做好今年评定的反馈“你计划给黄刚良好的业绩考核成绩“，二是和他共同分析探讨明年的目标。三是共同分析今年业绩提高的 原因，重点引导他，“如果他改正了自身的不好的因素，业绩是可以有更大的提高的，他的期望值增加“，分析下这些不好的因素如不重视内部人际关系做事无全局观等给今年的业绩造成了多大的影响，如果改正有什么好处等，可以给自己的业绩多大的提高，这一定是沟通的重点，。

大家再讨论下，特别是烟的提议，" 所以讨论的重点应该是在现有业绩的基础上，业绩改进方面讨论，其中包括目标责任、权重分配以及团队协作等方面   "

wolf.lu 绩效考核的目的是快速发现问题，解决问题，我建议在绩效应用方面，培训专员针对类似和包括黄 在内的一批人，制定详细的培训计划，以提高内部沟通与专业协作能力

天天 权重分配方面 如何分配呢  

wolf.lu 我个人认为：首先是确定针对这类人员还是专门针对这个人确定kpi考核指标
如果是这类人的话，还要考虑地区差异、以往历史销售额差异 这就要考虑到整个考核体系啦，俺只会吹吹，真做起来，嘿嘿，就咣当不起来了

天天 可能要和他的行业结合起来，对吧 wolf.lu
应该是，我觉得还要进行横向对比（其他岗位），别弄到后来，销售人员考核分数普遍高于人力资源岗位或财务岗位分数，那考核意义就不大了 应该说销售人员在一线，其贡献度应该大于其他岗位

飞雨-潇雨寒10:56:09
　　
　　关键人员：作为上司的你，黄刚
　　
　　相关人员:公司其他人员，如工程师。客户。
　　
　　时间：如何安排？
　　
　　地点：公司，其它。。？
　　
　　事件：如何为黄刚做绩效考核。
　　
　　本案例将我们定位于黄刚的上司。那么站在上司的角度，无疑需要对黄刚的一些工作方法进行一些必要的指导。就我个人观点来说。黄刚同学的优势，在建立与客户的关系上有他的长处，并且这一点很关键，但是问题也出在这里，那就是黄刚没有把建立与客户关系的优势，转变为为公司积极创造收益的优势上来。正如黄刚前两年的工作。
　　
　　这个问题的原因应该是两方面的，第一黄刚同学的业务能力。第二，作为领导，虽然发现了问题，但是并没有积极协助解决。案例只是提到了，前两年黄刚同学的表现，给出了连续两年的及格。在公司管理中，我们常常说，“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任”。
　　
　　再回到案例，我认为黄刚应做好以下两方面的工作：   1、在发展客户关系的时候，注重对产品的了解，重点在于建立人际关系的基础上，进一步强化业务关系。对于公司来说，业务是第一位的。2、在公司内部搞好团结。
　　
　　作为黄刚的上司，第一，进行业务指导。第二，进行非业务指导。方法：寻找机会，对黄刚进行多次谈心，共同分析问题，寻找对策。没有人不喜欢别人帮助他提高。
　　
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　　轩远12:31:22
　　
　　应该了解下黄刚的动机，先了解一下个人的性格等各方面有助于更好的解决问题知己知彼百战百胜吗对吗？如果对自己的员工都没有一个比较清楚的了解,那又怎么能够谈得上对症下药呢？其实一个人的性格是可以决定他(她)未来是怎么样子的一个发展方向的。对于公司来说,如果自己的员工到公司都已经两三年了,作为上司你对他都还没有一个很好的了解的话,那这个问题就不单单是员工的问题了，最根本解决方式或办法就是黄刚自己的办事方法和人际关系的问题了。
　　
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　　A小忧－仕登堡12:32:37
　　
　　黄刚看了以上案例！我觉得黄刚在销售行业的优势在于交际客户群体的建立和维护！而对于技术和项目个人觉得黄刚此人有待加强和学习！如果我是人力资源部的经理,我会考虑给其员工安排技术进行和学习机会,并告知其在项目开发中客群的建立仅是其中的一部分,相应的技术支持和服务也会影响和制约自己的进一步发展！
　　
　　黄刚在该企业三年以上贡献在于：
　　
　　1，客户群体的建立和维护，而且其本人通过努力建立的客户群体无疑已经对公司产生了一定的实效；
　　
　　但是本人在工作中有以下失误：
　　
　　1，与北部技术人员沟通不畅，对客户业务、公司产品、技术支持都欠缺一定的力度；这些已经成为其在公司发展中的障碍；
　　
　　本年度的业绩目标要下放到黄刚身上！需要讨论的关键点包括：
　　
　　1，黄刚本人对自己优缺点的认识和分析；
　　
　　2，黄刚关于本年业绩目标的具体实施项目和计划是否具有客观的认识和可行性；
　　
　　3，黄刚是否可以进行团队领导以及和技术人员的沟通与合作；
　　
　　4，黄刚在自己技术支持力度上是否意识到欠缺并愿意去补充，以期在人脉的基础上更好的完成这次工作！
　　
　　作为人力资源部：在分析上述问题的基础上，需要达到的目的就是人岗匹配一个公司的客户群体无疑是不可丧失的！但黄刚本人仅仅依靠这点是否足以让其负责一些关键项目的开发和管理工作，他对外交际的能力和对内沟通能力显而易见出现了问题。但内部沟通不畅及技术不到位很难服众！我们应及时与其本人进行沟通并使其认识到自身及发展的不足，加以正确引导以期此人才更大的发挥自己的作用！
　　
　　其实黄刚本人作为一个客户拓展人才是难能可贵的但作为一个项目的全权负责人个人感觉时机还不成熟！~~！
　　
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　　大海12:48:20
　　
　　“黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通”在案例中明确的指出了黄刚的问题所在。这就是销售经理找黄刚谈话的关键点。作为直接上级首先是发现问题，解决问题。然后再是扩展开来，处理这个案例中包含的各种问题。销售经理要达到的目的是希望明年黄刚的业绩和其他绩效同步成长，而不单单是业绩成长。其他问题，在这个案例中可以看出销售经理也有责任，这个不是本案例讨论的重点。
　　
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　　实话实说12:49:48
　　
　　技术性和项目招标方式产品的销售与其他在销售有所不同,此类的销售会严格划分为售前工程师,技术支持等不同的阶段和响应岗位,在考核指标的确立和方法上,会与其他性质的组织考核有所不同,一般是按照项目管理的方法来加以考核
　　
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　　冷冷13:02:21
　　
　　第一,考虑黄的岗位调整,或者是真个销售网络的调整,比如,黄在维护和建立客户关系上表现出比较好的能力,那么就让他负责客户关系的维护和建立;
　　
　　第二,考核目标的多远化,包括内部人际管理,信息的及时性和准确性;
　　
　　第三,就黄目前存在的问题以事实的方法讲给他,指出他问题的所在!
　　
　　而这个案例中的考核知识说完全按照销售业绩来的,那么就容易破坏团队是合作性,所以在考核个体的时候,同时也把整体的因素加进去
　　垃圾：案例，我对该公司的绩效体系存有疑问：
1.连续两年未能完成销售任务却得到业绩合格的评定，说明该公司的考核倾向于过程导向；
2.市场人员致力于发展客户关系却不结合自身实际将其转化为现实的利润，这是不合格的；
3.黄没有预报项目A导致订货交货都有问题，那他的业绩上涨130%是如何来的，是否是事先没有将项目A做到其绩效指标中，所以该项目让他白捡了一堆业绩；
4.黄与技术部门沟通不到位导致方案几次重新设计而不是修改，这个似乎没有计算到其营销成本中去。
当然，这类企业的前期往往是销售重于生产研发，所以黄也有其一定的立足之地，给他良好的业绩考核估计也是出于这个考虑，那与其年度绩效面谈的重点我理解如下：
1.肯定业绩的增长；
2.在肯定其发展客户关系的能力的同时帮助其关注客户需求；
3.强调因内部沟通不畅而导致成本增加。
希望达到的目的只有一个，稳定并谋求更好的业绩提升。Over。。。。。。。。。。下班。。。。 。。