通过高层团队的整合达成公司管理共识

                      毕云龙

 (本文系《中外管理》杂志约稿，刊登于该杂志2012年第九期，纸媒请勿转载，以免引起不必要的版权纠纷》

企业在合并、合资、股份制改造引进新股东后有如下特点：

高层团队对于企业的发展战略、经营管理、资金使用、人事安排等许多方面出现分歧；中层团队较为不稳定，一个原因是企业在合并前中层团队的成员隶属于不同的股东单位领导，在被领导的意识上保持一定惯性，高层团队的分歧会给中层团队带来混乱；另一个原因是中层团队是由各股东单位抽调组成的，由于原来各股东单位的企业性质、管理风格、企业文化的差异，造成中层团队成员之间不能很好的融合。

企业在这一阶段初期，对一些问题很难达成共识，因此高层团队和中层团队都需要整合。现代企业理论研究重点是企业产权制度、企业内部高层的组织结构和权力利益分配，其实质是从公司治理角度来研究高层团队的整合模式。它所依据的法人治理结构，具有科学合理的职能分工和相互制约的平衡关系，是现代市场经济对企业组织制度的必然选择。但是，现代企业制度具有制度化的刚性特点，对于高层管理者的管理以硬性手段为主，缺乏必要的柔性思想与方法；过于强调高层间的激励、约束与制衡，而忽视了他们之间的协调、合作与沟通，这往往不利于高层团队的整合。

笔者总结的高层团队整合的基础是：基于包容价值观、世界观的共识性思想沟通；无法达成共识时的制度退让与创新；以及磨合期内避免矛盾深化的适度弹性管理。

我们可以从大家熟知的《三国演义》清楚的看到企业在这一阶段问题和团队整合思想的轮廓：

蜀国公司这一阶段大致从刘备取得徐州到进位汉中王，业务发展迅猛。引进职业经理人诸葛亮、庞统等人，先后占领了南郡、荆襄、桂阳、武陵、长沙、益州、汉中等地，实现了诸葛亮“先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势”的对企业的规划。中层团队逐渐配置齐全：如武将关、张、赵、马、黄、魏，文臣孙乾、简雍等。

在企业制度创新方面《三国》中也有描述，第六十五回中，刘备兼并西川公司后，“使诸葛军师定拟治国条例，刑法颇重”。新制度的推行有些不同意见，诸葛亮解释道：“吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节，为治之道”。

随着企业兼并、合资的案例增多，中层团队的融合产生一定问题，矛盾增加。比较典型的例子有：“攻雒城黄（忠）、魏（延）争功”、马超归降后关公欲与之单挑以及关公不愿与黄忠同授“五虎大将”之职等等。

包容世界观、价值观的共识达成的例子也可以看到，比如诸葛亮和费诗做关公的思想工作，就包容了关公的价值观。

在新制度执行初期，有一定的弹性。例如法正为蜀郡太守后，有恩有仇皆必报，有人到诸葛亮处告状，“孝直太横，宜稍斥之”，诸葛亮以其对刘备有大功为由，“因竟不问”，待法正自己改正错误。

笔者在工作中也遇见过这样的问题。2000年左右，我所在的北京某集团（民营）和山东济南某国企集团合并进行股份制改造，各自剥离出一部分优质资产组建一个股份制公司，我方三人出任股东大会主席、副董事长、本人出任董事总经理，负责操盘股份公司业务和日常管理；对方三人出任董事长、副董事长、监事会主席，外聘一人任董事副总经理共同组成高层团队。由于民营企业和国企在经营理念、企业管理思想上差异较大，所以很多事情不能达成共识。股份公司在济南办公，由于我还要兼顾北京工作的交接，高层团队未来得及时整合，一度给管理造成混乱。

对于国企来说，一把手越级指挥和部下抛开企业制度顺从长官意识是常态，和我管理企业的理念有相当大的冲突。我上任伊始就遇到了一个我从未遇过的问题。对方集团未进入股份公司的国营职工有两三千人，各个子公司困难重重，经常面临资金短缺的问题。一次，对方集团一把手兼任的股份公司董事长，没有取得我的签字，就通过都是原来他部下财务经理、出纳从股份公司调出大笔资金给他们集团的子公司救急。这在我们集团是不可思议的事情，首先董事长要调动资金是要开董事会的，需要和其他董事会成员说明调动资金的用途；其次公司财务只认总经理一支笔，没有总经理的签字，任何人是不能从公司调出、报销一分钱的。而该董事长的观念是一把手调动公司资金是天经地义的事，制度对一把手可以网开一面。

问题是严重的，董事长带头破坏公司制度，我意识到高层必须整合才能使股份公司日常经营管理走向正轨。高层团队不同于一般的中层团队，团队成员都是具有较高的职位、较强能力、对自己世界观和价值观较为坚持的人，对于他们不能简单以管理的视角看待，也就是不能用一般意义上的管理、控制、指挥、命令等手段，而是要以平等、协商、合作的形式进行整合。

经过考虑我采取了以下整合措施：

一、提请董事会会议制度化、日常化，主要解决高层团队对股份公司重大决策的共识性沟通。人的世界观、价值观一旦形成，很难改变，那需要一个漫长的过程。所以在沟通过程中，避免触及世界观价值观的争论，以包容且能达成共识为原则；

二、根据对方集团现实情况，对于根本不能达成共识的问题，在制度上做一些退让和创新。修改了股份公司财务制度，在通过风险评估后使对方集团子公司从股份公司暂借一定额度的资金成为可能；

三、对违纪员工做适当的弹性处理，避免矛盾深化导致不可收拾。按照股份公司的制度，像这样重大违反财务制度的财务经理、出纳是要除名的。考虑到合作方集团的现状和原来国营企业的管理惯性，对违纪员工稍减轻处罚力度。

四、以此为例，教育中层团队，推行新的企业文化，树立中层团队现代化管理思想，封闭了高层团队成员越级指挥、越权指挥的路径。

通过上述措施，使高层团队在股份公司管理上达成共识。由此可见，公司在合资、合并和股份制改造引进新股东后，团队整合是达成共识的基础，而包容世界观、价值观（不要试图改造团队成员的世界观、价值观）的思想沟通、制度的调整与创新和适度的弹性管理是整合的有效手段。