2003年，国美的老板黄光裕取代盛大的陈天桥成了胡润财富榜的中国大陆首富。这表明国美在与沃尔码、家乐福、欧尚等跨国商业零售业巨头的竞争中已脱颖而出，在家电零售业占据了重要的一席之地。

长久以来，国人始终认为，国内的超市无论是资金、运作模式、管理方式上都与国外的商业零售业巨子有着巨大的差距，国内超市要与其同台竞争，无异于以卵击石。固然，当前国内的综合超市还无法同国外商业零售业巨子进行正面竞争。然而，不能正面竞争，并不意味着我们的商业零售业企业就无所作为。国美在这方面无疑给我们提供了一个鲜活的实例。

事实上，国美的成功与福州本土的永辉超市的成功是有着异曲同工之妙。二者的成功都在于其在定位上与跨国超市形成了差异化竞争。二者都有效地避开了与跨国超市的正面竞争，做精某个方面产品的零售，做某个方面产品的专业卖场。国美打造家用电器的专业卖场，永辉开辟家庭日用产品（特别是生鲜产品）的专业卖场。结果差异产生市场、专业产生了市场。使得国美成长为中国家用电器专业卖场老大，永辉则成为福州生鲜超市的老大。此外，国美的成功，与中国商业形态从百货向超市升级；永辉的崛起，与地方政府的“农改超”的大形势、大政策是息息相关的。实践证明，国内企业在与跨国企业进行竞争过程中，抓住机遇，避实就虚，找准差异点和空白点，形成自己的商业模式，还是有着成功的可能性的。

然而我们也要清醒地看到，国美、永辉这种的商业模式也并非是一劳永逸的商业模式。他们目前的商业模式之所以成功，关键是符合了当前中国人的生活形态和生活方式，也就是说，是这一阶段中国人生活方式的衍生物，而这种与目前的生活方式相匹配的商业模式能够流行多久，我们还要拭目以待。

此外，国美这种的商业运营模式也受到电器生产产家的不断挑战。象格力在国美超市旁租店销售自己的产品，灿坤自行打造产品通道。虽然现在看来，这些电器商家都好象是堂吉珂德与风车间在争斗，是不会有结果的（灿坤2004年的年报就受此拖累，与2003年同期相比利润下降了46%）。确实就实业和高科技产业而言，其主要的盈利模式是产品的盈利模式，像微软的视窗、思科的路由器、盛大的网络游戏，与沃尔码、国美、永乐、苏宁和永辉的商业模式是不同的，要将二者有机地结合起来，到目前为止都还没有一个很好的商业模式。但是现在没有，并不代表将来也永远没有。所以，国美、永辉它们虽然今天得以在市场上占有一席之地，但不代表他们永远就会在市场上占有一席之地。在时下这种瞬息万变的信息时代，谁也无法保证自己能够永远笑傲江湖。