某大型连锁公司，为适应公司中期发展战略，成为国内国外工程公司中的有力竞争者，需要打造一支完善的数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍。旨在为公司关键岗位选拔并培养符合资格的主管后备人才、中层后备人才，以满足总公司中层干部队伍调整需要和远期对二级单位领导班子建设需要，同时也为公司广大有志之士、有识之才搭建一个提升自我的平台。那么这家公司应该如何做呢？

文菲君认为：所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。而要做好人才梯队建设首先要了解人才梯队建设的意义（管理培训）。

人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变，从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才，向主动地依据战略发展需要选拔人才转变；从出现缺口再来应急的低层次人才运作，向重视内部选拔关键人才，外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变；从满足企业当前生产经营需要，向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变；从几个部门、少数人才的培养，向各个层次、各个序列的人才培养转变。

更为重要的是，人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。那么如何进行人才梯队建设呢？

1、  进行人才盘点，明确梯队人员需求

人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现

状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。

2、  梯队人员的选拔

在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以兼职为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部招聘。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。

3、  培养计划的制定与实施

培养计划的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的培养学习计划（咨询公司）。

4、  培养期的跟踪考核

跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，可以采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。

5、  梯队人员的提拔作用与后期评估

对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。

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