孔栋，中国航空集团总经理、中国国董事长，一位极少直面媒体的航空人。自2008年1月2日出任国航代董事长以来，他专心于集团第三次结构调整。

　　从2002年底到2007年底，中航主营业务收入从261亿元增加到504亿元，利润总额从2.85亿元增加到55.8亿元（占国内航空公司利润总额的59.2％），净资产从81亿元增加到381亿元（含少数股东权益），资产负债率由84.1％降低到62.5％。自2002年重组至今，在三大航空央企中，国航首先实现主业一体化，首次用资本平台整合与国际航空公司合作，2004～2007年连续四年被国资委评为A级企业。

　　结构调整

　　《21世纪》：可以看出来，调整结构是你们走上盈利之路的关键词。能不能具体谈谈，重组至今中航结构优化的具体路径？

　　孔栋：2002年，我们精干主业、构建辅业，先后将44个企业划入国航，73个企业划入各辅业单元，实现了第一次结构调整。

　　2004年，中航为支持国航改制上市，剥离了与主业无关或相关性较小的辅业企业，完成了第二次结构调整。

　　相关多元化是企业成长的成熟道路，我们以中国航空（集团）有限公司为平台，积极构筑航空高相关产业，已初步构建了航空配餐、航空货站与航空物流、机场管理与地面服务等三大业务单元。这是正在进行的第三次结构调整的序幕。

　　重组启示

　　《21世纪》：2002年10月11日，以原国航为主体，联合原中航总、西南航组建了中国航空集团公司，当时三家公司都曾经营困难。你们运用了哪些整合手段后，提高了整体盈利能力？率先在国内实现一体化？

　　孔栋：重组前，原国航是中国民航最大的航空运输企业，但大而不强，总资产364亿元，负债341亿元，资产负债率94％，连续三年亏损。原西南航总资产126亿元，负债122亿元，资产负债率为97％，几乎资不抵债。原中航总是国家为保证香港顺利回归设立的中国民航港澳窗口企业，总资产83亿元，负债33亿元，资产负债率为40％，但因没有纵深的国内航空市场，当时难有大作为。刚成立的中航集团，经营也很严峻。2002年底，集团资产总额611亿元，负债总额514亿元，净资产81亿元，综合资产负债率84％，其中航空运输主业负债率近100％。

　　为提高整体盈利能力，我们最初提“做大”、“做强”、“做优”，后来不提“做大”了，只强调“做强”、“做优”。国航则坚持以盈利能力建设为核心，走内涵式发展道路。

　　战略定位

　　《21世纪》：面对全球“开放天空”的趋势和“具有国际竞争力”的定位，都决定了你们要实施枢纽网络战略吧？准备如何建设呢？

　　孔栋： 近几年来，我们重点建设国航北京枢纽，稳步推进枢纽网络发展，不断提升中转服务能力，目前北京市场份额约为45％，建成了4个明显航班波。2007年又启动了成都区域枢纽和上海国际门户枢纽战略，在国内确立了优势地位。

                                                            记者 冯 青