第一章

管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配置、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的主体是管理者

管理的核心是处理好人际关系

管理既是一门科学，又是一种艺术

管理的两重性是自然属性及社会属性

第二章

科学管理之父是泰罗

科学管理理论要点

1、  科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、  为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”

3、  要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，并使作业环境标准化

4、  实行有差别的计件工资制

5、  工人和雇主双方都必须来一次“心里革命”

6、  把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法

7、  实行职能工长制

8、  在管理控制上实行例外原则

统一指挥：组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令

统一领导：指一个集团，为了同样目的的所有行动，只能有一个领导，一个计划

管理过程理论之父是法约尔

韦伯认为，存在三种纯粹形式的权利为理性—合法的权力、传统的权力、超凡的权力

只有理性—合法的权力才宜于作为理想组织体系的基础

霍桑试验的结论

1、职工是“社会人”

2、企业中存在着“非正式组织”

3、新型的领导能力在于提高职工的满足度

4、存在着霍桑效应

管理过程学派的基本观点是

1、  管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程

2、  管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制

3、  管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异

4、  管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用

战略管理的特点

1、  系统性  2、长远预见性  3、对外抗争性  4、灵活应变性

学习型组织的六个特征

1、  领导远见  2、讲求战略  3、组织结构应该是扁平或水平化  4、信息在组织内分享 

5、  活性化  6、强的组织文化

第三章

企业文化可以分为三个层次  即表层、中层、深层。P76页  看一下每层企业文化的介绍

简单和稳定的环境：例如容器制造商、软饮料生产企业和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。

复杂和动态的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商。

社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

影响管理道德的因素

1、管理者所处的道德阶段  2、个人特征  3、组织结构  4、组织文化  5、道德问题的强度

第四章

计划工作的意义

1、  弥补不肯定性和变化带来的问题

2、  有利于管理人员把注意力集中于目标

3、  有利于更经济地进行管理

4、  有利于控制

限定因素原理：指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标

灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

第五章

目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或办法。

目标管理的特点

1、  目标管理是参与管理的一种形式

2、  强调“自我控制”

3、  促使下放权力

4、  注重成果第一的方针

目标管理的基本过程

1、  建立一套完整的目标体系

2、  组织实施

3、  检查和评价

第六章

决策：是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

正确决策的特征

1、  有明确而具体的决策目标

2、  以了解和掌握信息为基础

3、  有两个以上备选的方案

4、  对控制的方案进行综合分析和评估

5、  追求的是最可能的优化效应

程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。

非程序化决策：是指决策的新颖、无结构。具有不寻常影响，在过去尚未发生过，是一种例外问题。

德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”，是直观法的一例，其要点是背对背地征询意见。

第八章

职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。

一般来说，管理层次分为上层、中层、下层。P166页看一下

管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。

影响管理宽度的因素

1、  管理者与其下属双方的能力

2、  面对问题的种类

3、  组织沟通的类型及方法

4、  授权

5、  计划

6、  组织的稳定性

部门划分的原则

1、  力求最少

2、  组织结构应具有弹性

3、  确保目标的实现

4、  指派平衡

5、  检查部门分设

第九章

直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权

参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。

三种职权的关系

1、  注意发挥参谋职权的作用

2、  适当限制职能职权

授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

在授权的过程中，责任是不可下授的。称为授权的绝对性原则。

有效授权的要求

1、  要有善于接受不同意见的态度

2、  要有放手的态度

3、  要允许别人犯错误

4、  要善于信任下级

5、  要善于适度控制

活性化：是员工参与的一种高级形式，意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

实现员工活性化的途径

1、  营造促进活性化的文化

2、  组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径

3、  选拔适合活性化文化的员工

4、  对员工进行不懈的培训和教育

5、  建立促进活性化的考核评价制度

第十一章

职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

责权利一致原理：是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。

十二章

选聘的条件

1、  管理愿望  2、管理能力

选聘应注意的问题

1、  选聘的条件要适当

2、  主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且具有伯乐式的慧眼

3、  注意候选人的潜在能力

4、  正确对待文凭与水平的关系

5、  敢于启用年轻人

第十三章

领导影响力来源于  P283页看一下

1、  正式的权力或职位的权力

2、  个人的权力和非职位的权力

职位的权力又分奖赏权力、强制的权力和合法的权力

个人的权力又分为专家的权力和榜样的权力

目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。

命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。

1.1型管理（贫乏型管理）       管理者极少关心人或生产

9.9型管理（战斗集体型管理）   管理者无论对人员还是生产都表现出最大可能的关心

1.9型管理（乡村俱乐部型管理） 管理者极少或根本不关心生产，只关心人

9.1型管理（独裁、重任务型管理）只关心生产而不关心人

费德勒提出，对一个领导者的工作最有影响的三个基本方面是1、职位权力 2、任务结构 3、上下级关系

第十四章

过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。

工作团队：也称自发型团队，指对某一特殊过程（一个部门、一条生产线、业务过程的一个阶段）负责，成员在一个共同的环境里协同工作。

自我管理团队的领导者通常由团队队员选出，在很多情况下这一角色在成员中轮流担当。

第十五章

正式沟通：只在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。

沟通的原则

1、  明确的原则

2、  完整性原则

3、  使用非正式组织的原则

有效沟通的要求

1、  表达清楚

2、  传递准确

3、  避免过早评价

4、  消除下级人员的顾虑

5、  管理者积极进行沟通

6、  对情报沟通过程加以控制

沟通的障碍

1、  主观障碍

2、  客观障碍

3、  沟通联络方式的障碍

第十六章

期望理论的基本观点是：人们在预期他们的行动将有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

激励强化理论的四种强化类型

1、  积极强化  2、惩罚  3、消极强化或逃避性学习  4、消失

有效激励的要求

1、坚持物质利益原则

2、坚持按劳分配的原则

3、随机制宜，创造激励条件

4、以身作则，发挥榜样的作用

第十七章

控制包含的三个基本步骤 1、拟定标准 2、衡量成效  3、纠正偏差

现场控制   这类控制工作的纠正措施是用于正在进行的计划执行过程

反馈控制   这类控制主要是分析工作的执行结果

前馈控制   这类控制是面向未来，克服了反馈控制中因时间延迟所带来的弊病。

控制工作的要求

1、  控制系统应切合管理者的个别情况

2、  控制工作应确立客观标准

3、  控制工作应具有灵活性

4、  控制工作应讲究经济效益

5、  控制工作应有纠正措施

6、  控制工作用具有全局观点

7、  控制工作应面向未来

组织适宜性原理

是指组织机构越是明确、全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差

控制关键点的原理

是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。

第十八章

按照不同的内容，将预算分为运营预算、投资预算和财务预算。

运营预算；是指企业日常发生的各项基本活动的预算。

运营预算中最基本和最关键的是销售预算

投资预算；是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

零基预算法的含义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。