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王剑吉祥
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波士顿矩阵在酒类营销中的运用

(2010-09-23 17:09:36)
标签:

科技

市场占有率

波士顿矩阵

销售增长率

现金牛

财经

分类: 企业管理咨询

波士顿矩阵在酒类营销中的运用

 

一些经销商朋友常常会有这样一些苦恼,市场变化莫测,手中经营的酒类品牌良莠不齐。怎样对酒品牌优胜劣汰?在资金有限情况下,使手中的酒品牌成为制胜市场的王牌,取得效益的最大化,这大概是每一位经销商追求的佳境。

实事求是地说,酒类营销目前还处于相对落后的地位,特别是落后于家电、电信、医药等行业。很多经销商还处于营销的感性阶段,往往凭直觉来决定手中品牌品种的取舍。这样就难免造成一些有良好前景的品牌尚处于萌芽阶段就被砍掉,而一些明显落后于市场形势的旧品牌却难以割舍,最后占用了宝贵的资金,成了压在仓库里的滞销货。因此运用先进的数学模式,用在市场中搜集到的可靠数据来决策商品品牌、品种的选择,无疑会对品牌的市场运作提供一个科学保障。

目前这类数学模式很多,比较简捷明了的有波士顿矩阵,本文作一简要说明,以期给经销商朋友一些帮助,“运用之妙,存乎一心”,抛砖引玉正是笔者初衷。

波士顿矩阵简介; 波士顿矩阵(BCG Matrix)是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法,也称成长——份额矩阵。以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象,分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题,寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵从两个方面考量品牌:一个是市场成长率,一个是相对市场份额。

以目前白酒市场为例,能经久不衰的酒品牌并不多,一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了,“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为快速消费品,近年品牌链不断延长,一个酒品牌往往有高中低档全部的品种,同时为了实现品牌的差异化,总会有新品推出,这些变化就连“茅五剑”这些名牌,也在不断采用。

  因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种,每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨,酒品牌千姿百态,以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种:(如图所示)

图中,横坐标表示企业相对市场占有率。是指经销商经营某酒品牌的市场份额与当地竞争对手的市场份额比率。以1.0为界限划分为高低两个区域。纵坐标表示某品牌过去一时间市场销售增长速度,通常以10%的增长速度划分为两个区域。这样就划分出4个象限。

一、 新星品牌

  处于第一象限,品牌市场销售增长率上升阶段,在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。这类品牌既有发展潜力,企业又具有竞争力,是高速成长市场中的领先者,处于品牌生命周期中的成长期,被形象地称为新星品牌,是企业发展的重点品牌,宜采取追加投资,扩大业务的策略。

  二、 金牛品牌

  处于第二象限,品牌市场销售增长率处于下降阶段,市场份额占有率较高,品牌处于生命周期中的成熟期,销售规模较大,能够带来大量稳定的现金收益,被形象地称为金牛品牌。企业通常以金牛品牌,支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通常的策略是维持其现状,不再追加投资,以便尽可能地回收资金,最大限度地获取利润。

  三、 瘦狗品牌

  处于第三象限,品牌的市场销售额下降严重,市场占有率低,处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以对手激烈的竞争下,利润菲薄,销售额下降,气息奄奄。如果业务能够经营并维持,则应缩小经营范围规模,如果亏损,则应采取果断措施,进行整合或退出经营。

  四、 问题品牌

  处于第四象限,品牌市场销售增长率处于上升阶段,需要企业投入大量资金支持,但品牌的市场占有率不高,或存在着强大竞争对手,或自己的营销通路手段等有重大缺陷,但该品牌市场潜力看好。因此,要分析自身的实力及优势,决定是否追加投资,扩大市场份额。

  战略应用

  波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中,可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位,从而针对不同的品牌制定有效策略,集中企业资源,提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略:

  1.发展策略

  采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额,甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略主要应用于新星品牌,使新星品牌继续提高市场占有率,拉大与竞争对手的距离,逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌,问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距,而并非销售利润增长没有空间,市场没有前景。经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。

2.稳定策略

  采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额,增加短期现金收入,这一策略适用于金牛品牌,因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。

  3.撤退策略

  采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务,以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌,这些品牌常常是亏损的。

  示 例

  某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品,公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析,发现:

  1.A、B品牌业务量为总业务量的70%,两个品牌的利润占到总利润的75%,在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌,从去年开始市场销售增长率已成下降趋势,前半年甚至只能维持原来业务量;

  2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼,C品牌销售增长了20%,D品牌增长了18%,且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品,利润率高,销售增长也超过了10%,但在本地竞争激烈,该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%,而公司只占到10%左右;

  3.F、G两个品牌市场销售下降严重,有被C、D品牌替代的趋势,且在竞争中处于下风,并出现了滞销和亏损现象。

针对上述情况,公司根据波士顿矩阵原理,采取如下措施:

  1.确认A、B品牌为金牛品牌,维持原来的资金投入30万元,以保证市场占有率和公司的主要利润来源,同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象,要认真找出原因,一方面寻找替代品牌,一方面尽可能地延长其生命力。

  2.确认C、D品牌为新星品牌,虽然目前不是公司的主要利润来源,但发展潜力很大,决定加大资金投放力度,加快发展步伐,扩大与竞争对手的差距,力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。

  3.对F、G品牌果断采取撤退战略,不再投入资金,着手清理库存,对滞销商品降价处理,尽快回笼资金。

  4.对E品牌投入研究力量,寻找竞争对手薄弱方面,整合资源,争取扩大市场份额,使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金,以便在特殊情况下,对某品牌作侧重支持。

  需要说明的几点:

  一、坐标中所给出的百分比或份额数值是指明一个大概范畴,示例也只是原则上的笼统说明,实际情况肯定会与其有差距,酒类经销商可根据自身的情况制定出相对应的数值。

  二、四种品牌是相关类型的品牌组合,因此要分别计算品种盈亏状况及投入资金数量。因品牌规模的差异很大,投入的资金也会相差很远。

  三、兵法云:“知己知彼,方能百战不殆。”精确地把握自己,制定出切实的方针,是制胜的基础,是矛盾的主要方面;摸清矛盾的另一方面——竞争对手,才能取得最后的胜利。当然这已出乎本文所要说明的范围。

波士顿矩阵

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化,只有这样企业的生产才有意义。同时,如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率,技术、设备、资金利用能力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:市场引力大,销售增长率高,可以显示产品发展的良好前景,企业也具备相应的适应能力,实力较强;如果仅有市场引力大,而没有相应的高销售增长率,则说明企业尚无足够实力,则该种产品也无法顺利发展。相反,企业实力强,而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问号类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。

1.基本原理与基本步骤

(1)基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为“问号(?)”、“明星(★)”、“现金牛(¥)”、“瘦狗(×)”。在使用中,企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限,使企业现有产品组合一目了然,同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。

(2)基本步骤。主要包括:

① 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率,可以用相对市场占有率或绝对市场占有率,但是用最新资料。基本计算公式为:

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率

② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线,将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小,在座标图上标出其相应位置(圆心)。定位后,按每种产品当年销售额的多少,绘成面积不等的圆圈,顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。

2.各象限产品的定义及战略对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。

(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群,这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛产品(cash cow),又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。因而成为企业回收资金,支持其它产品,尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩;②采用榨油式方法,争取在短时间内获取更多利润,为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品,适合于用事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物。

(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大,前景好,而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此,对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织,最好是采取智囊团或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗产品(dogs),也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列,最好将瘦狗产品与其它事业部合并,统一管理。

3.波士顿矩阵的应用法则

按照波士顿矩阵的原理,产品市场占有率越高,创造利润的能力越大;另一方面,销售增长率越高,为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持,资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分,形成了波士顿矩阵的基本应用法则。

第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形,这是成功企业的象征,因为盈利大的产品不只一个,而且这些产品的销售收入都比较大,还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布,说明其事业内的产品结构未规划好,企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品,彩不同策略。

第二法则:黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有,或者即使有,其销售收入也几乎近于零,可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品,说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整,考虑向其它事业渗透,开发新的事业。

第三法则:东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于东北方向,则显示该企业的产品结构中明星产品越多,越有发展潜力;相反,产品的分布越是集中在西南角,说明瘦狗类产品数量大,说明该企业产品结构衰退,经营不成功。

第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看,产品的销售增长率越高,为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大,创造利润的能力也越大,持续时间也相对长一些。按正常趋势,问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段,标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程,但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快,说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短,因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长,总的贡献也不会大;但是相反,如果产品发展速度太慢,在某一象限内停留时间过长,则该产品也会很快被淘汰。

这种方法假定一个组织又两个以上的经营单位组成,每个单位产品又明显的差异,并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时,主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标,后者为纵坐标,然后分为四个象限,各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。

在本方法的应用中,企业经营者的任务,是通过四象限法的分析,掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化,进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中,企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退,而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

 

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