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考察东京迪斯尼乐园的成功之道

(2008-10-04 20:54:02)
标签:

东京迪斯尼乐园

阿花王敏

张纪中

旅游

分类: 成长、职业、发展的话题

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(先回复一个朋友对我照片的疑问)

   我是个念旧的人,我曾经使用过的任何东西,都会给我留下特定时期的特定回忆,因此我喜欢记录一切,我的生活我的成长,这是我的生命轨迹,我选择了摄影作为工具,这是定格一个个时光的最好方式,所以从小到大,我的照片非常的多,现在空闲下来的时候,翻翻过去的照片,很清楚的看到自己每一年的变化,我就是这么长大的!随身带相机,已经形成了我的习惯和生活方式。它的意义就是,在我老的时候,还能清晰的看到过去我曾在何时何地在做何事。许多人说我爱拍照这是自恋,那就算是吧(也许与自尊自强自省等等界限非常模糊),虽然在中国这是个贬义的词,但我更喜欢其中的积极意义.一个真正自恋并愿意承认的人,起码是珍惜自己羽翼的人,他应该不会活得太糟.因此,有人对我说你真自恋的时候,我会对他说,“对,这就是我!自己都不爱自己,怎么会将心比心的去爱别人!”

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  东京迪斯尼乐园,被誉为亚洲第一游乐园,依照美国迪斯尼乐园而修建,是目前世界上最大的迪斯尼乐园。它的主题乐园面积为七八十公顷。比美国本土的两个迪斯尼乐园还要大。这乐园从1983年4月15日开放以来已成为男女老少各享其乐的旅游胜地,1994年至2000年连续6年的游园人次比美国本土的迪斯尼乐园还要多。这也变成我们未来西游城所要超越的目标,也是我们这次考察的重点!

  美国加州的迪士尼,开业25年,参观者达到了2亿人,东京的迪士尼只开业14年零3个月,就达到了2亿人,打破了美国加州迪士尼的纪录,最多时一年游客达到1700万人,他们是怎么做到的呢?

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先来看怎样运输货物:

  在迪士尼,永远有喝不完的可乐、吃不完的巧克力、嚼不完的口香糖,但是人们看不到送货的,因为东京迪士尼的货物全部都是从围墙的外面送下去,然后进入地道,通过地下的网状组织把货物送到指定的地点,再用升降梯升上去,送到应该送去的地方,基本上没有多少送货站让游客看到,以免破坏整体的氛围。

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再来看怎样培训兼职的学生:

  很多学生利用暑假时间在迪士尼做兼职,上岗之前需要培训三天。

  第一天上午培训扫地。各种扫帚,比如刮树叶的、推纸屑的,用途不同,要能分清楚;还要学会具体的操作方法,比如怎么扫树叶不会飘起来,怎么扫灰不会冒起来;还要学会什么时候不能扫,比如早上不能扫,晚上关门不能扫,中午吃饭不能扫,客人距离自己大概只有15米时不能扫,等等。

  第一天下午学照相,全世界最好的数码相机,柯达的、尼康的、佳能的、松下的、索尼的,全都要学,因为客人有时候会请工作人员帮忙拍照。

  那么第二天上午学什么呢?学如何"端"小孩。在迪士尼,小孩不可以"抱",因为那样会勒住他的腰,他会吐奶。在迪士尼,是"端"小孩,左手捧住孩子的臀部,右手扶住其背部,并用食指顶住孩子的颈椎。

  第二天下午学辨别方向,要对整个迪士尼的地图背得滚瓜烂熟,像刻在脑子里一样,随时能回答出游客的问题:

  "先生,我小儿子要去洗手间。"

  "右前方100米,右转那个灰黑色的房子。"

  "小姐,我女儿要买可乐。"

  "往前走30米左转,那个红白相间的房子。"

  "先生,我要买邮票。"

  "左前方90米,那个绿色的房子。"

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  众所周知,日本的消费者对服务质量的要求可谓“苛刻”。一次不尽人意的服务即意味着永远失去了再次为她乃至她周边的人提供服务的机会。在如此严酷的经营环境下,面对日平均6、7万游客,(这个数字在中国也许并不算多,但在国外,在日本却是一个不小的数字)的重压,东京迪斯尼乐园的服务可谓近乎完美。

  调查显示,东京迪斯尼乐园的固客率已超过90%。赢得这一近乎幻想的数字,靠的不仅仅是其带有浓厚神秘色彩的主题文化环境,即梦幻般的园内设计、家喻户晓的卡通人物、惊险纷呈的游乐内容、推陈出新的游乐设施等硬环境集客效果,充满亲情的、细致入微的人性化服务最终使游客得以在东京迪斯尼乐园尽享非日常性体验所带来的兴奋感受,并使这种感受成为传说,在赢得游客对其钟爱的同时,产生良好、广泛的口碑集客效果。

 

东京迪斯尼乐园是如何实现并长期保持其高水准服务质量的呢?

  变“有形的服务”

  为“有心的服务”
来自一位服务员的自诉:
  一天,一对老夫妇抱着一个特大号毛绒米老鼠(卡通毛绒玩具)走进我们餐厅。虽然平日里可以见到很多狂热的迪斯尼迷,但眼见抱着这么大毛绒米老鼠的老人走进餐厅还是第一次。

  我走到他们身边与他们打招呼:“这是带给小孩儿的礼物吗?”

  听到我的询问,老妇人略显伤感地答道:“不瞒你说,年初小孙子因为交通事故死了。去年的今天带小孙子到这里玩儿过一次,也买过这么一个特大号的毛绒米老鼠。现在小孙子没了,可去年到这里玩儿

时,小孙子高兴的样子怎么也忘不了。所以今天又来了,也买了这么一个特大号的毛绒米老鼠。抱着它就好像和小孙子在一起似的感觉。”

  听老妇人这么一说,我赶忙在两位老人中间加了一把椅子,把老妇人抱着的毛绒米老鼠放在了椅子上。然后,又在订完菜以后,想象着如果两位老人能和小孙子一起用餐该多好啊!就在毛绒米老鼠的前面也摆放了一份刀叉和一杯水。

  两位老人满意地用过餐,临走时再三地对我说:“谢谢,谢谢!今天过的太有意义了,明年的今天一定再来。”

  看着他们满意地离去,一种莫名的成就感油然而生。我为自己有机会在这里为客人提供服务而感到无比的自豪和满足。
   这是东京迪斯尼乐园一名餐厅服务员的自述,从中我们不难体会到东京迪斯尼乐园所提供的服务绝非形式上的,单凭工作守则可以规范的服务。如果只是为了给客人提供用餐服务,那么,她所要做的也许只是工作守则中规定的内容。例如:如何对客人微笑、如何倒酒、如何上菜等。

  但是,只是机械地履行工作守则中的规定,充其量不过是使客人不至扫兴而归,所能得到的也不过是客人无可无不可的评价或印象。只有用心地领悟客人的心境,并忠实自然地体现自己内心感受的服务才能真正赢得客人的满意乃至感动.
 同时,应该注意的是这名服务员所提供的服务源自她此时的内心所感。如果简单地把这一服务加入工作守则之中,要求服务员见到抱着毛绒玩具的客人就为其多准备一把椅子。那么,这一感人的服务本身也就变成一条有形的硬性规定,非但服务人员的内心感受难以在具体工作中得以体现,有心的感性服务更是无从谈起。
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  “S·C·S·E”基本行动准则

  那么,是什么力量使东京迪斯尼乐园的员工能够真正做到用心体察游客的心境,并适时适景地为游客提供发自内心的服务,而并非墨守工作守则的基本要求呢?
    东京迪斯尼乐园的全体员工有一条共同的工作基准,即“S·C·S·E”基本行动准则。看似平淡无奇的四个单词,实际上却包含着极其丰富的内涵与价值。同时,正因其简明扼要,从而最大限度地保证了这一基本行动准则在全体员工中的有效落实。

  毫无疑问,东京迪斯尼乐园备有大量的工作守则。但是,再详尽的工作手册也不过是游乐园内最基本的操作程序,且不可能事无俱细地对日常营运中的每一个环节加以规范。面对意想不到的偶发事件以及种种琐碎问题,园内工作人员及时准确的判断与处理至关重要。而能否在第一时间有效地处理发生在面前的各类问题,将直接影响到游客对游乐园服务水准的评价。为此,“S·C·S·E”的价值观被毫无保留地贯彻到每一员工的日常工作中,成为他们在遵循基本操作规则的基础上,在面对突发事件必须作出及时判断与行动,直至为丰富服务的内涵而恰当地溶入个性化自我表现时得以依据的基本价值准则。
  “S·C·S·E”包含了游乐园营运工作中最重要的内容,是东京迪斯尼乐园营运工作中最基本的价值基准。同时,这四个单词的排列也代表着其中的价值顺序。首先是保证安全,其次是注重礼仪,第三是贯穿主体秀的表演性,最后在满足以上三项基本行动准则的前提下提高工作效率。

  例如:每逢节假日出现拥挤混乱时,园内工作人员的首要任务是确保游客的安全,为了安全他们会毫不犹豫地限制游客的移动途径乃至入园人数。

  不难想象,清晨5、6点钟举家出发,或自驾汽车,或乘电车,耗时2、3个小时满心欢喜地来到游乐园时却被告知由于园内拥挤暂时停止入园,而不得不在园外等候1、2个小时游客的不满。然而,为保证游客享受到应有的服务水准,更为安全考虑,牺牲礼仪在所不惜。当然,在这种情况下,他们会在园外安排一些临时性的表演,以缓和挡在园外的游客满腹抱怨的急躁情绪。

  一般企业都不乏高尚的经营原则,但遗憾的是其中多数不是空洞教条的标语式口号就是深奥难懂的哲理性概述,而没有将其落实到具体日常工作之中。例如“顾客至上,服务第一”的经营宗旨可谓无懈可击。但是,将这一经营宗旨具体体现在日常工作中员工应如何规范自己的行为呢?一般员工被动地恪守从业规则之外无所适从。其结果,不是使服务工作变得机械生硬,就是使服务工作严重滞后,从而降低了服务工作应有的水准。
“S·C·S·E”这一基本行动准则的存在,使东京迪斯尼乐园的每一个员工在遵守既定的工作规章的基础上,通过自己的判断,审时度势地应对突发事件的自主性工作努力成为可能。从而使东京迪斯尼乐园的服务有别于其他企业,呈现出更具有适时性及人性化感情色彩。
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注重员工

  存在价值的情感经营

  如果去询问一般服务性企业的员工:“你做这个工作快乐吗?”得到的回答大多是:“只不过是为了工作而已……”然而,如果对东京迪斯尼乐园的员工提出同样的问题,大多数员工会毫不犹豫地回答:“是啊!很快乐。”

  为什么同样是从事服务性工作,却有着截然不同的回答呢?原因在于不同的经营理念,不同的企业文化所至。

  “让园内所有的人都能感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本经营目标。其中不仅有游客,也包括游乐园内的工作人员。

  “东京迪斯尼乐园的员工意味着东京迪斯尼乐园本身。如果为游客提供服务的员工不能在工作中感受到乐趣,那么她又怎么可能为游客提供令人感到快乐的服务呢?只有员工满怀激情快乐地工作,来到这里的游客才会体验到真正的幸福。”正是基于对员工的这一根本认识,东京迪斯尼乐园在营造“享受工作、快乐工作”的企业工作氛围上可谓不遗余力。

  诚然,得益于多年来各类媒体对东京迪斯尼乐园推崇有佳的报道,以及不可胜数的狂热的迪斯尼迷的存在,事实上在日本已经形成了能够在迪斯尼工作即表明一种身份的社会氛围,使其员工的企业忠诚度一直保持在一个很高的水平上。但是,实现员工高质量服务的根本远非于此。注重对员工的感情作用,培养企业情感文化的经营努力才是其成功的秘诀所在。

  提供梦幻般的非日常性体验是东京迪斯尼乐园一贯的经营宗旨。这就从根本上注定其日常经营工作中,必须注重对游客及自身情感的有效调动。事实上,就像东京迪斯尼乐园的建筑设计及日常营运中无所不在的神秘的感情色彩一样,其组织文化、企业内传说、员工教育等各个方面无不体现着浓厚的人性化情感经营特色。

  “你们这里的工作岗位,不是一般意义上的工作岗位,这里
是你们展示自己的舞台。犹如棒球选手站在棒球场上;相扑选手站在相扑台上;演员站在舞台上;你们是否也激情洋溢地站在各自的舞台上?是否也在努力证明自己的存在?是否意识到自己的表现正在被周围的客人品评注视?如果不是这样,请务必再考虑考虑吧!如果你黯然无光地站在那里,或许会断送掉正在上演的整场演出。相反,如果你光彩夺目,演出就会获得成功,或许你也会因此而成为明星。”

  这是东京迪斯尼乐园的首任社长、创建人高桥政知在一次员工大会上的讲话。其充满情感的陈述,不仅表明了东京迪斯尼乐园对自身、对其员工的认识与定位,同时也体现出其在员工工作问题上所采取的积极思维模式。即通过情感激发、增强员工的工作激情,促使其走向实现自我价值的明星之路。
 
   事实上,在东京迪斯尼乐园诸多工种中,与游客接触最多的园内清洁工是人们公认的明星。他们对园内设施了如指掌、礼貌亲切、精神抖擞、仪表干净整洁、工作勤恳认真且工作方式富有表现力。而这一切无疑为东京迪斯尼乐园平添了一道感人的风景线,使他们成为园内最引人瞩目的存在。

  “其实,在迪斯尼这个舞台上,卡通人物是主角之外,所有的人都是配角,是一般登场人物。因此,我们所有的人都是平等的,都是伙伴。我们必须相互信赖,互相帮助。”这是迪斯尼创业以来的企业内部关系定义。前面提到的「S·C·S·E」基本行动准则所体现的正是这一定义的内涵。

  通过“S·C·S·E”基本行动准则,东京迪斯尼乐园赋予了员工自主判断并采取行动的权利与责任。这意味着面对客人,东京迪斯尼乐园的所有干部员工是平等的,负有同样的权利和责任。东京迪斯尼乐园相信自己的员工,并鼓励他们在别人需要帮助的时候,及时采取行动,勇于承担责任。

  事实证明,这种对人性的理解和运用最终不仅使东京迪斯尼乐园的服务成为传说,更使迪斯尼崇高的经营理念成为现实。东京迪斯尼乐园的成功是情感经营价值的真实写照。我自己也在这次日本之行也收获良多,因为我自己也经营企业和管理团队,我一直相信,成功是可以复制的,认真做事只是把事情做对,用心做事才能把事情做好。希望我们也可以创造一个中国式的游乐园模式,走向世界!


 

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