销售是任何一个企业实现其存在价值的关键环节，而不论其输出的是产品、服务或理念。只有通过销售才能完成交易，才能将企业输出传递到消费者和用户手中，才能将收益从想法变为现实。销售本身所涉及的理论和实践范围较广，比如销售模式的研究和选择属于企业战略的范畴，而销售方法和技巧则属于战术层面的运用。本文重点从战略的层面，以渠道的视角（如下图所示）来分析企业的销售模式，介绍了目前较为常见的几种销售模式，并且列举了各种销售模式的代表企业及体现出的优劣势，目的在于为企业销售模式的战略选择提供依据。

1．直销模式

直销（Direct Selling），即直接销售。在此“直接销售”有两层含义：狭义上，厂家对消费者的直接销售；广义上，人对人的直接销售，不以销售方是否为厂家来划分。长久以来，我国传统理论上对直销持前一种看法，而国外的理论和实践则支持后一种观点。本文采纳广义上的直销含义对直销模式进行分析，即直销是一种没有在固定零售地点进行的面对面销售。

直销既是一种销售模式，也是一种销售方法，它是无店铺销售的一种形式，此外无店铺销售的形式还包括：电话销售、电视销售、邮寄销售、自动售货机销售和互联网销售（直复销售）等。

1.1我国直销业发展现状

（1）企业数量。据相关数据显示，目前我国以直销为手段经营的企业在800-1000家，主要分布在广东和东北一带。其中，广东的各类直销公司超过600家。自1998年禁止传销以来，公司的数量并没有减少，而且是在高压态势下继续增加，这说明，直销模式的确是我国销售模式发展的一种新的趋势。

（2）市场份额。目前国内直销企业的营业额是一个无法准确调查的数字，但根据估计，直销在整个社会消费品零售额中所占比例约为1%，其中，合法直销企业的销售额在300亿左右，而非法直销企业的销售额在200亿左右。

（3）国内企业处境尴尬。国内直销企业起步较晚，与部分外资直销企业存在着一定的差距，体现在规模、资金、管理、培训等方面，同时缺乏理论和实践地积累，游走于合法与非法之间，进退两难。

1.2直销运作的特点

（1）人对人的销售。直销的产品在最初主要是由销售人员完成销售的，而销售人员是独立于直销公司的。

（2） 没有固定的销售地点。

（3） 直销人员可以推荐新的销售人员成为自己的销售队伍。

（4） 直销人员可以从自己的销售队伍完成的业绩中得到奖金。

（5） 直销公司一般只依靠直销人员的渠道销售产品。

1.3直销模式的优劣势分析

1.3.1优势

（1）就业门槛低。直销人员的就业门槛较低，它需要付出的是少量的金钱和时间，而且不需要进行工商登记，节省了很多成本。客观上来讲，只要具有推销能力都有机会成为一名直销人员，这在一定程度上可缓解我国日益严重的就业压力。

（2）服务个性化。由于直销产品个性很强，一般具有某一方面的特殊功能或用途，需要直销人员通过演示和试用进行详细地讲解，所以要求直销人员根据产品和消费者的要求提供个性化服务。

（3）主动销售。由于直销更多需要直销人员的主动推荐、演示和讲解，因此个人销售能力越强，销售额就越大。

（4）销售网点覆盖面大。直销需要大量的直销人员在指定区域内进行流动性的产品推荐、讲解和销售，因此当消费者有购买需求时，直销人员可以直接送货上门，为消费者提供长期和便利的服务。

1.3.2劣势

（1）产品单一。直销企业都有自己的核心产品，但品牌单一。目前，我国很多直销产品都集中在保健品、美容品、洗涤用品等几类，同时直销人员在自己建立的销售网络里也很少或根本不卖其他产品，造成直销产品的单一性。

（2）信息不对称。直销采用个人或团队自己建立的人际网络进行销售，外部人员很难得到产品及直销企业的相关信息。

（3）计酬制度难以界定。在直销行业中，不同的企业存在各自不同的计酬方法，而计酬方法的选择，直接决定了一个企业的合法性。正当直销与非法的金字塔销售的本质区别就在于销售人员的计酬制度。而在直销企业中，尤其是我国的直销企业，在薪酬计算上还比较混乱，没有形成一套完整的、合理的计酬体系。

（4）团队缺乏稳定性。直销人员容易发生变动，现实中，某些大的直销商带着整个销售团队跳槽，将造成直销企业的不稳定，对企业造成巨大损失。

直销作为现代销售模式的一种有其存在和发展的空间，但从市场发展的规律看，直销不可能取代百货、超市、便利店等商业形态，只能是各种主流商业形态的补充形式。目前有些理论称直销是21世纪的主流商业形式，甚至说国外已经有40%或更多的产品都是通过直销实现的。这完全是一种误导。在发达国家，直销的市场份额始终在1%-3%之间徘徊。一般的规律是，一个市场的直销业开始会有几年膨胀性的发展，随后会比较平稳。一般的膨胀视其市场容量的大小而不同。在美国，大约经过了10年，在较小的国家和地区，例如亚洲的马来西亚，经过5-8年的高速发展后平稳下来。在我国的台湾，立法之后也大约经过了7-8年的高速发展期。但即便是高速发展的时期，直销市场的份额也是十分有限的。

1.4直销的分类

1.4.1单层次直销

所谓单层次直销，指的是在直销企业的直销活动中，直销产品只是经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中（如下图（a）所示）。这种单层次也可以表现为直销员从连锁店中提货与结算并把产品销售给消费者，从而获取自己的销售佣金。在这种单层次直销中，其营销组织不可以无限代地延伸下去，而只是有限制地延伸一层。因此，其直销业务员和直销的营销组织永远是以直销公司所拓展的连锁专卖店为核心的，不论其下线直销业务员有多少，其营销组织有多大，都被要求同样的政策。在这种单层次直销的营销模式中，销售永远是第一主题。一个直销商不管你从事的时间有多长，你的资格有多老，你都得永不停歇地开拓新的客户并对他们进行产品的销售，这样才能获得更多的利益。在这种单层次的直销中，一个直销商所要重复性且高品质地去进行的第二项工作就是维护好自己开发的老客户，并且为其提供细心周到的后期服务，以此来获取这个老客户源源不断的后续订单或者来自转介的其它客户的订单。在中国境内，最典型的单层次直销公司便是美国的雅芳公司。

1.4.2多层次直销

所谓多层次直销，指的是直销企业在具体开展的直销业务中，允许自己的直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者手中（如下图（b）所示）。在多层次直销中，其独立签约的直销商们往往都在努力打造自己的直销组织，只有它的营销组织不断扩大，它才可以通过管理整个营销组织的绩效增长获取更多的利益。正因为如此，在多层次直销中，一个直销业务员的日常工作就面临着三重内容：第一是不断寻找客户并有效地开发客户；第二，认真细致周到地照顾自己的老客户，做好年复一年、日复一日的维护工作，以塑造一批对自己的企业忠诚的品牌客户；第三，不断寻找优秀的营销人员，并把统一的方法复制给他们，锻造他们的销售能力，通过这种培育从而形成自己的营销团队。在多层次直销中，营销团队成员与成员之间是有自己的秩序的，每一个直销员都有自己的编号，直销员之间可以组成一种无限发展、无限延伸的秩序，正是因为这种团队成员之间的结构层次的标准，所以它被称为多层次直销。当然，在此必须说明的是，多层次直销其产品的销售实际过程还是由一名直销商而直接完成。其销售流程与单层次直销一样，直销员从公司或者从公司所开设的专卖店中提取产品，而后再把产品提供给消费者。这个流程本身并不表现为营销过程的多个环节。在中国境内，最典型的多层次直销公司是安利公司。

1.5直销模式的代表企业

目前在我国采取直销模式进行产品销售的企业有很多，其中不乏一些大型的跨国公司，比如雅芳、安利、戴尔、玫琳凯等等。他们虽然都采用直销模式，但都有各自的独特之处，这里主要介绍计算机行业直销模式的代表：戴尔模式。

戴尔公司1998年在厦门建立了中国客户中心，推出直销模式。戴尔认为，与其加入到不断升级的自主开发产品的竞争中，不如利用别人已做的投资，把企业的注意力放在客户的供货方式和系统上。这个非常简单的大智若愚的想法使他创造了全球广泛认同的戴尔直销模式。

戴尔的直销方式主要有以下几种：

（1）通过人员推销。由销售人员直接到有关部门、企业介绍和推销戴尔的产品和服务。

（2）通过电话销售。用户只要拨打免费的800热线服务电话，由销售人员和技术人员组成的热线服务中心，将根据不同的对象、不同的技术层次回答客户的各种问题。如果客户要订购产品，也只需要告知对方自己所需要计算机的详细配置，便可收到工厂为其“度身定制”的产品。

（3）互联网上销售。在网上，客户可以选择计算机的不同配置。当客户做出全部的选择后，就会马上知道该配置产品的价格和付款的方式。如果愿意购买的话，另外再提供有关身份资料和交货地址，计算机便在5天内送至客户手中。

分析戴尔模式成功的原因：

（1）现代信息技术的使用，帮助其及时地掌握客户和供应商的需求喝供给信息。

（2）产品的零库存和零件的低库存，使其能够不断获得和使用新的技术，并将最新的技术产品销售给客户，同时又可以从不断降价的零部件中获得优惠而不用承担库存价值下降的风险。

（3）灵活的资金运用和快速的资金周转——“戴尔速度”。

（4）极富竞争力的价格。通过直销方式，戴尔公司可以取消中间商，免去了其中的加价，以出厂价销售，价格就比竞争对手低，因而具有较强的竞争优势。此外，公司还根据竞争对手的价格定期的调整自己的价格，以便使自己的产品价格始终保持竞争力。

戴尔直销模式是依托现代的信息技术，即时掌握客户的需求信息，精简客户的订货流程，精简从供货到制造的流程，从而为客户提供高质量和最新技术的定制产品、技术服务和有竞争力的价格，从而使客户享有最大的利益。上述条件也应当是企业在直销道路上做大做强的基本要求，我国企业在是否选择直销模式的问题上，应该全面分析自身是否达到了进行直销的条件，市场环境是否允许？之后慎重选择！

2．经销商模式

所谓经销商，是指拿着钱，从企业进货，他们买货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手，再销售而已。经销商是独立的经营机构，拥有商品的所有权，即买断制造商的产品或服务，其获得的是经营利润，而且可以经营多种产品，经营活动过程不受或很少受供货商限制，经销商与供货商的责权是对等的。

2.1我国经销商发展现状

在国内市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务的企业。作为市场分销主体的广大经销商，一方面承担着分销的重任，一方面又为整个社会流通体系造成了众多的不利分销因素。传统的经销商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道现状与自身呈现出脱节之势。传统经销商的发展态势不容乐观。传统经销商在新形式下如何提高自身赢利能力和持续发展的问题非常现实的摆在面前。

新形式下，传统经销商背负着沉重的的生存压力，成长于20世纪90年代前期的广大经销商现已成为我国分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，传统经销商的弱势逐步呈现，主要表现在以下几个方面：

（1）冗长的销售渠道；

（2）迟钝的市场反应能力；

（3）忠诚度下降、信用度降低；

（4）普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；

（5）自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；

（6）缺失市场营销能力；

（7）不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。

2.2经销商模式的优劣势分析

2.2.1优势

（1）通过经销商方式销售，可以节省管理成本；生产者可以在目标市场区域内寻找经销商，不需要设置较多的销售机构，增设大量销售人员。

（2）经销商一般在当地有一定的背景关系，更了解当地的人文特点和习惯，较生产者更有资源优势。

（3）经销商的主要负责人一般对所从事的产品和行业有较长时间的销售经验，一般能够较好的把握市场发展的潜力，能够更好的把握销售方式。

（4）通过经销商销售，可以快速使产品渗透到较为广阔的区域，增强企业的市场知名度。

2.2.3劣势

（1）经销商，尤其是在某一区域非常有实力的经销商会要求供应商给予较优惠的结算条件，如信用期限、信用额度、大订单采购的特殊优惠、现金折扣等，在此种条件下，如果不能够合理分析经销商的支付能力和信用状况，会面临非常大的账款回收风险；

（2）通过经销商销售，需要设置相关信用管理部门或相关人员对经销商进行管理，并制定相应的信用管理政策，此类人员需要有一定的专业知识和技术水平，其素质直接影响到对经销商管理的风险程度。

大量采用经销商方式销售的生产者，应在企业内部设立相应的信控部门对经销商的信用政策、往来情况、结算情况、变动情况等进行信息统计整理和分析。其信息来源渠道主要可通过企业内部销售人员、财务人员，外部主要可通过信用调查中间机构提供的信用评估报告，以避免经销商销售所带来的风险。

对于经销商的风险控制，制造商应主要关注以下方面：

（1）该经销商从业时间，人员规模，销售人员特性，背景关系；

（2）该经销商的主要负责人的背景，在销售的市场区域内的社会关系等；

（3）该经销商中层经理以上的管理层的稳定状况；

（4）该经销商代理的其他品牌，产品品种，规格，其他供应给予的信用条件及交易时间；

（5）该经销商的客户群分布，大客户分布特点，大客户的信用状况，大客户的业务能力，给予大客户的结算条件等；

（6）该经销商与本企业的交易条件，交易记录、单笔交易额度平均规模，年度交易额度规模；

（7）该经销商对本企业知名度、市场份额及销售能力的影响及利润回报率；

（8）该经销商的财务状况等等。

2.3经销商的分类

经销商的种类，各个行业，各个企业的划分标准不同，在此，总结大多数企业的经销商分类标准，寻找共性，从经销方式，企业实力和信誉度，销售区域三个角度来对经销商进行分类。

2.3.1按照经销方式进行划分

（1）批发商

（2）零售商

（3）实体经销组织

2.3.2按照企业实力和信誉度进行划分

（1）一类经销商

这类经销商重合同守信誉，市场推广能力强，网络覆盖良好，口碑良好，资金流动顺畅，能够认同生产企业的经营思想，有长远的发展战略和规划。此类经销商是高质量的也是难得的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。

（2）二类经销商

经营实力较差，但信誉良好，需要厂家重点扶持。

（3）三类经销商

该类经销商经营能力虽强，但信誉度较低，合作时有一定的风险，须按经销商政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭借其强大的分销能力，会提高厂家的市场占有率，有一定的利用价值，但合作风险较大，所以该类经销商只可作适当比例的发展，不能当作重心倾斜。

（4）四类经销商

就是双低经销商，即经营能力低，信誉度也低，这样的经销商应尽量避免与其合作。否则，可能会现出大量货款无法回笼，形成死账呆账，甚至经销商会恶意逃债，骗取厂家货物后突然蒸发，造成经营风险。

2.3.3按照销售区域进行划分

（1）全国级经销商

（2）省或直辖市级经销商

（3）省会和地市级经销商

（4）县级以下经销商

2.4经销商模式的代表企业

采用经销商销售模式的企业涉及各行各业，经销商的种类又多种多样，在此以神州电脑为例，说明渠道中经销商模式的实际运用。

神舟电脑是大陆PC行业的“价格屠夫”，它需要建立像戴尔一样的直销网络以降低成本，但作为一个民营企业，不可能有很充足的资金去建设供应链和信息系统；同时作为一个新品牌要想迅速建立稳定的多级分销体系又缺乏品牌影响力和资金实力（多级分销通常是需要赊销的），所以神舟电脑建立了既分销又足够扁平的一级经销模式，如图所示：

神州电脑的一级经销模式的优劣势分析：

优势——

（1）渠道扁平，反应迅速。因厂家和消费者之间只隔了一级经销商，所以市场信息还是消费者需求会较快地反馈至厂家，我们会发现神舟电脑的产品品种、价格变化是最快的，使竞争对手疲于应付，这是渠道扁平带来的一个好处；同时渠道扁平保证了厂家的营销策略能够迅速地在销售终端得到较好的执行。

（2）终端零售能力强，利于家用市场开拓。神舟电脑对经销商的选择非常注重其零售能力，拒绝只有分销能力而无零售能力的商家加盟，这样既保证了通路的有效性，提高了零售能力，又避免了渠道的垂直冲突。数量众多的有效终端使神舟电脑在家用机市场上表现出色。

（3）建设成本低，利于初期的迅速扩张。在神舟电脑的渠道模式中，始终坚持先收款后发货，坚决不赊销，这降低了神舟建设渠道的饿成本；作为经销商，神舟设置的加盟门槛很低，有几万元的本钱就可以成为神舟的经销商了，所以短短几年内神舟经销商队伍膨胀很快，市场扩张非常迅速，成就了神舟电脑平价英雄的形象。

劣势——

（1）经销商实力较小，限制了神舟电脑的成长速度，也限制了其在商用市场上的发展。

（2）经销商数目众多，但厂商之间的关系比较松散，渠道体系不够稳定。

（3）多而小的经销商队伍很难支撑神舟电脑未来的发展——做中国第一的电脑公司。

神舟电脑在过去的三年多时间内是成功的，在大陆PC市场引起了很大反响，其渠道模式和平价策略也给消费者带来了实惠，并且引发了PC价格的整体下降。但是现有的销售模式只是权宜之计，能否适应未来市场的变化和公司的发展，需要深入研究。

3．厂商联合模式

所谓的厂商联合销售模式实质上是经销商销售模式的一种演变，即生产者与经销商在某一区域内联合形成专业性的销售公司，负责该区域内产品的分销和销售任务的完成。

3.1厂商联合模式优劣势分析

3.1.1优势

（1）厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；

（2）有效地控制了出货渠道。在一个地区仅有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展；

（3）以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌的经销商的相争；

（4）凸现了网络共享的优势。以前，不同的商家都有各自的网络，结成利益共同体后，分散的网络资源得以集中，同时大家共享。

（5）节省成本，降低了经营风险。

3.1.2劣势

（1）由于监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为；

（2）由于限制了局部区域市场的竞争，经销商在竞争不激烈的情况下形成惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，漠视竞争、节奏缓慢。

3.2厂商联合销售模式的代表企业

在我国，厂商联合模式的代表和开创者是格力电器。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。

这种股份制区域性销售公司的组织结构和渠道中职责的分工如下：

组织结构

（1）省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。

（二）渠道分工

格力模式中制造商由于不再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司：

（1）促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

（2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。

（3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

格力的渠道结构图如下所示：