问题：

多产品，小批量，非标定制的工厂，感觉做成本分析，没有思路，分析不出什么问题来，大家有什么好的建议吗？

建议：

      第一种标准的产品，感觉属于成熟期以后的产品，而且应该是贵公司利润的主要贡献点。这一类产品咱们成本控制适合用您现在追求的方式，要求良率提升，BOM耗用量准确，规模生产工时、能耗的节约。
      第二种改动非常大的产品，感觉属于成长期到成熟期的过程中（也可能是成熟期后进行产品升级）。这类非标准的产品，建议用项目制的方式去跟踪。个人感觉，这时候内部分摊或者串料问题不太大，重要的是供应商采购价格和竞争者对比是否有竞争力。
      第三种新产品，感觉属于导入期到成长期的过程中。这一类建议根据用途或者工艺不同分个类，关注一下各类的销量增长情况（如果有最好有市场的增长情况）。确定把资源投入方向比较重要一些。
      您说的每个月新增1千多个新物料，以及PDM图纸10万份。我觉得可能您要改变一下观念，所有的准确都是相对的，到哪个程度要看有没有控制意义。每个物料都抓那么可能每个都抓不住，挑选其中重要的（单位金额大或者用量多的）去观察控制就好。如果产品太多，那么就从物料的角度去控制领用。如果物料太多，就从产品角度去看产品耗用。避免把自己陷入到低价值小频次物料串料的牛角尖里面去。在产品里面，把那些一次性产品或者小批量不重要的产品归集到其他里面去。在物料中，把那些低金额少用量的物料从BOM里放到其他类里面去。包括设备工时和人工工时也是一样，可以从耗用动因去分析控制，没必要在分摊上花太多精力（如果报价支持时不太考虑这类成本的话）。

1、其他出入库单，我的理解为补充性的单据，是常规采购入库、生产领用、生产入库、销售出库、移库出入库等以外的单据。区别点是在于他没有前端订单控制（采购、生产、销售、委外、受托、领用需求等）。所以这一类单据最好月底要复查一遍，出现了不合理的要和仓库交涉，这种单据的授权需要抓住的，要做到仓库做这一类单据都要和你确认规则是否允许。否则实物控制都有很大风险。
2、PMC把生产订单材料改0入库这件事，BOM确认方是否知晓。否则应该视为串改配方。（PMC有权使用替代料，改为0不应当视同替代料）
3、委外物料串料，是否因为A与B物料编码重叠？委外物料的验收没有品管确认，是否是受托加工方用了自己的材料暂时没和委托方仓库沟通，在结算加工费的时候这部分东西又作为辅料耗用出现在结算单上了。另外，这个材料为什么会开通负数库存发货？
     通过您的问题，感觉贵公司关于内部物流的内控缺失比较多，一方面可能是业务同事确实无所谓财务的声音，另一方面，是否也应该检讨现有ERP中业务流程是否过于繁杂与实际业务流程不符导致大家不配合你。我猜不论是仓库、PMC、生产计划、采购、销售，他们的数据信息传递没有通过ERP，大家业务判断不使用，这ERP中滞后的数据很难准确。大家月底调整，无非是因为财务的行政命令，可能比较难长久。
     给您的建议，一来梳理现有ERP中业务单据流程（不要轻易相信系统实施方所说的“标准功能流程”，他们大多也是拿着以前的案例套上来的。），确保他最大程度上符合业务部门需求（利用各部门间信息传递的不对等性，确立规则解决大家的争端。）二来加强内控检查，对于敢于挑战规则的人以压力。（这点你需要管理层帮助，但是帮助的原因不是因为“财务规范”，而是因为实物控制风险。）三就是自己改变财务风险本位的“监管”观念，做一个财务业务伙伴，从您的问题中，我觉得您甚至您的财务团队融入业务上可能还有些欠缺。至少PMC的老板应该没有把财务经理当成一个团队伙伴。这一点不改变，您会发现全公司都是不听话的“敌人”，不是一起完成事业的伙伴。