加载中…[转载]院线战争进入资本时代(zhuanzai)
(2010-09-16 09:41:09)
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分类： 资料 |
发布: 2010-9-10 23:27
困惑一：
院线运营模式急需创新
问题：传统的忽视消费者观影体验，单纯依靠票房分账的模式，已经无法在众多竞争院线中安身立命。如何在电影产业迅速崛起的同时打响自己的品牌，并赢得观众的口碑获得更高的票房收益无疑是各家院线争相关注的焦点。
支招：采用差异化的经营方法，通过技术创新和合作模式创新带动消费新潮流的出现，从而提升院线的票房收入。
高军：中国的电影院线呈三大板块结构：第一板块有6到7家影院，他们的年票房达到5亿元，其中票房排名最高的是纯民营的万达院线，今年票房有望达到15亿到16亿元。新影联院线也在第一板块内，但新影联是一个老品牌，有国营性质。从2007年开始，新影联院线开始尝试向产业链的综合路线发展，此后我们就增加了院线管理、票务公司、技术公司以及电影投资公司。
张笑语：在影院运营模式上，大地的创新主要分两个方面：一是内容的创新，比如世界杯、音乐会、或者是大型活动开幕式的直播和转播，这些大地院线都有涉及，而不仅仅只限于电影；另一方面是技术的创新，大地院线没有胶片，所有的设备都是2K的数字电影放映服务器，这些由我们自行研制的设备，可以支持各种放映需求。
黎峰：院线要做好，最重要的就是积累用户，提高消费者的消费频次，这其实是个技术和营销的双重问题。更好地提高用户体验，这是传统院线做不到的，对此我们已投入了几百万元来研究，我们称之为“院线营销”：只要你进来一次，我们就能收集到你的信息，而我们的管理窍门就是分析这些消费数据。也就是说，从你第一次进入这个系统，我们就知道你的喜好，并把信息收集起来，然后通过会员注册时留下的信息进行推送。我们希望把这个技术带进传统院线，从而满足用户的不同需求，同时也能提升用户的观影体验。在我看来，电影不能简单地重复过去的模式，一定要从技术和研究消费行为上进行创新。比如3D、IMAX是技术创新，而有了技术创新，才能最终带动消费新潮流的出现。
袁鑫：在院线的经营模式上，我们目前采取了差异化的经营方法，其最主要的特点是：国内目前都是同步供片，而我们则有所不同。比如有些同步放映的片子，我们会根据需要加长放映期；同时，我们也会拿出一些近两年的经典影片，进行循环放映。比如再花2.5元，你就能在影院看到某些影片，我们筛选了六个类型影片，包括儿童的、商业的、文艺的、惊悚的、歌舞的、动作的影片，每两天循环播放一次，这样做主要就是为了培养观众消费习惯。
林怡天：我们的做法是从中国电影整个产业链上去整合一些对中国电影市场最有价值的资源，并把它们包装起来推销给我们的广告主。首先，我们会购买影院广告的时段，在2009年我们已经同万达的50多家电影院进行了合作，给他们带来的收益是非常稳定的。事实上，我们购买的是每一部电影、每一个场次放映前的5到8分钟，可能对电影院来说，这些时间段本来就是浪费的，然而这个时间段对于广告主来说，却是最有价值的。因此，我们希望能在这个时间段给影院带来稳定的收益，同时在购买了这个时间段以后，会为全国的片商、广告主提供直接下投到影院的服务。比如，我们跟晶茂采取年度合作的方式，付出一笔资金去买断这个影院的广告时段，这样我们就可以为影院带来庞大的客户资源。比如有些广告主在进行全国性合作的时候，会购买5万张、甚至是10万张的票，这些票房分到我们所推荐的电影院身上，都是不菲的收入。因此，我们希望通过一些票务的合作，一方面让广告主更加注重这家影院的营销价值，同时也提升了院线在票务方面的收入。
困惑二：
与商业地产合作的微利困局
问题：在影院快速扩张期，众多影院纷纷选择搭上商业地产的快车，然而对于习惯了丰厚利润的商业地产商来说，即便认识到了影院为地产的价值提升带来的贡献，也会依然不断地提高租金，从而导致影院的回报周期加长甚至亏损。
支招：避免恶性竞争，加强成本控制下的互利合作，尝试与地产商的多种合作模式。
袁鑫：目前在院线中遇到的一个问题就是同行业的恶性竞争，而由恶性竞争所导致的结果是：地产商受益最大，影院利益受损。因为谁都知道影院是个长线投资，投入产出回报比例相对稳定，但周期比较长，现在建成一家影院的投资回收期一般在6年左右。然而，在影院和物业合作20年的时限下，随着行业外投资电影院的人越来越多，恶性竞争往往会使得开发商增加房租，而电影院最大的支出就是房租，这在无形中也导致了院线后期的投资回报期加长。
现在，几乎每个商业地产商，都会努力规划出影院这种业态，然后找不同的影院投资公司互相竞价来达到他们的利益最大化。在目前的分账制度设计下，比如一张票价是税后100块钱，首先五五分账减去41%的片款，其余由院线拿走9个点，而影院则留下50%，而在这50%中，还要交15%~17%左右的房租，这就相当于影院还剩下30%左右的额度，然而再加上电费、维护费、人工费、物业费用等，最终影院变成了一个微利行业。
叶宁：从整个市场来说，电影产业热是件好事，但是不得不承认：现在有非理性繁荣的成分，这是因为有许多人并不懂这个行业的规律，只是盲目进入。如果是非理性的话，就会存在泡沫，而一旦泡沫破灭，就会令整个行业受损。
黎峰：我们在内蒙古、东北以及北京都在和地产商合作。目前我们和房地产商的合作模式主要有三种：一种是盖好电影院，加盟我们的院线，我只是供片，并拿走50%的票房；第二种把你的经营权交给我，我们会把票房的5%~10%用来支付房租；第三种是把影院的资产剥离，以影院资产做股份投入分红。在这三种模式中，能有效解决和地产商合作中的一些问题，最好的模式就是以资产做投入，其次是做经营权承包，最后才是院线加盟。
困惑三：
融资渠道受限
问题：院线投资渐受追捧，但是由于投资回报周期较长，主要还是一些电影基金和银行系统关注较多，然而中小型院线囿于规模小、风险高很难拿到银行的贷款。
支招：对于大型的院线,可以考虑通过上市或银行借款的模式获得融资，而中小型企业可尝试获得电影基金和VC们的关注。
高军：目前国家在有意识地扶持院线企业上市，这样的机遇院线也应该抓住。其实早在一年多以前，就已经先后有六家国内外的基金跟新影联院线进行洽谈，有的还已经签了协议。新影联是属于国有控股的公司，它在股东关系的协调上不太容易，但我们仍然要很明确地往上市这条路上走。
黎峰：我们在今年拿到了IDG
徐毛毛：北京银行已经支持了万达院线4亿元人民币的融资，中影集团也达到了2亿元。银行作为一个金融机构来支持电影产业，投资这项业务的效益是非常大的，而我们也会优中选优地去支持一些能够保证银行资金回收的项目。比如,我们对用款、将来的还款、账户的管理、票房收入的归集，都会有很多的要求。另外，我们比较看重借款的主体，包括它的资金情况、行业资历等。对于项目的判断，我们通常还会测算院线的一些数据，然后去进行深入的了解。比如我们对《孔子》、《图兰朵》都有支持，不是只看票房收入，更主要的是看主体公司的实力。
刘纲：电影院线是中国电影市场一个重要组成部分，现在很受VC关注，但是现在院线的投资机会不是特别多。其中一个很重要的原因是目前国内的院线喊价很高，国内院线发展的市场空间估值很高。可以说，现在国内几家大型的院线对投资者的要求是比较苛刻的，而小规模的电影院，虽然也急于扩张并渴望获得资金，但我们却有自己的疑虑：因为院线现在最主要的障碍是找不到合适的地理位置，好的地理位置是稀缺的，这是扩张中的一个难题，而如果没有全国性扩张的能力，是很难融到资的。
本版文章均由本报记者齐洁采写
院线投资 热浪来袭
文//本刊记者/李盈
一方面，中国电影市场连续5年增长30%，票房奇迹不断刷新;另一方面，从整个电影产业链来看，均存在巨大的信息不对称，风险高，泡沫也大。真正令投资人心仪的还是终端院线，几乎各路资本都加入到院线投资阵营中。
现实情况是，终端市场中，现有5000多块银幕实在不能满足市场的需要，缺口巨大。主管部门希望在5年之内将银幕数扩大至25000块。
同时，各大院线历经八年激战，在30多家院线中，有6家年票房超过5亿的院线稳坐第一阵营。截至2010年6月底，6大院线合计票房30.3亿元，占全国总市场的62.6%。业内人士预测，这样的格局将持续5-10年。
业内人士向本刊记者透露，现在院线都在冲刺，一方面是院线开拓的冲刺;另一方面是做资本市场的冲刺，很多院线都在打上市的主意，因为院线概念股相当于连锁卖场概念股，其受追捧程度一定特别高。
第一阵营六大院线
从2002年6月，中国实行院线制改革，到如今已是第八个年头。“院线制改革对中国电影产业化定位，撬动产业步入市场运行起到积极作用。正是有了终端市场对放映生产力的解放，终端市场对电影院作为产业产出的经营主体地位的确定，才推动了产业上中下链条的不断打通，不断融合，不断促进，中国电影产业就此步入快车道。”国内电影市场票房资深分析家刘嘉对本刊记者表示。
在经过一轮又一轮的兼并重组后，2009年，全国六大院线的地位已基本确立，分别是：万达、中影星美、上海联和、南方新干线、北京新影联和广州金逸珠江。这六大院线可谓中国电影放映市场第一主力军，引领着中国院线发展的趋势。
万达院线是中国新生代电影院线代表，因起步于高起点，用三年时间成为院线第一。其主要依托房地产起家，以资产联结为纽带，通过打造商业娱乐一条龙的大型商场模式囊括院线市场。在资金流方面，万达影城的资金较为充裕，作为较早进入者，其已拥有50余家影城，布局在一二线城市。
万达院线独有的捆绑地产的商业模式，为中国电影产业的发展带来了新气象。一位业内人士向本刊记者透露，可能有一半的万达院线是不赚钱的，但院线本身能为其业态带来活力，一边的损失可通过其他方面补回来。但是，不是所有院线都可以走这条路，目前只有万达和金逸拥有地产项目，但金逸的地产不及万达优质。
中影星美凭借的是中影集团在业内的品牌，院线两大股东形成了两个系列的影院：星美系列和中影系列。
知情者透露，在中影星美成立之初，中影集团占40%股份，星美集团占60%股份。后来，由于星美大股东覃辉被抓，中影集团意欲终止与星美的合作，但星美不同意，并抛出20%的股份作为再续合作的条件。如此一来，中影集团坐拥60%股份成为中影星美第一大股东。那时，由于星美面临财务危机，要求中影集团将受让的20%股份马上折成现金支付。据传，中影集团支付了3000万现金给星美，成为中影星美的控股公司。
如今，星美卷土重来，其在6月末的公告中称，将向大股东覃辉收购内地的12家电影院，涉及资金12亿港元。不久前，香港上市公司汉传媒集团也被星美购入囊中。当本刊记者致函中影星美询问收购事宜时，其某部门负责人称，“我们院线公司目前没有任何院线收购计划，那都是我们股东星美传媒集团的收购计划，中影星美院线从来没有参与过其中的任何环节。”
清科研究中心分析师张亚男对本刊记者表示，中影星美院线数量已达到127家，此外，还自行投资建设了一些地方影城，院线广布于一二线城市，依托中影集团在中国文化产业的较强影响力，综合竞争力较强，是全产业链扩张的路径。
上海联合院线，依托母体上影集团具有完整的上中下游产业链条，可供利用的资源相当丰富，院线亦有自己发展的实力。
面对激烈的院线争夺战，上海联合院线总经理吴鹤沪对本刊记者表示，“影院之间不叫竞争，叫竞赛。现在影院的租金非常高，投资影院表面风光，但利润很大一部分都给了地产商。”
据吴鹤沪介绍，上海联合院线一方面跟当地政府合作，5月份在宁波开了7个厅;另一方面则利用品牌优势，吸引地方影院加盟上海联合院线。比如，今年2月，一座投资6000万、占地15000平方米、号称目前中国最大的电影院——耀莱国际影城在北京五棵松体育馆附近开业。这家由成龙投资的影院由上海联合院线组织培训、片源、策划宣传。
北京新影联院线是国有股份制公司，由原来的北京市电影公司、中影集团、16家影院联合组建而成。目前，已经布局了一条集投资拍片、发行、扩建影院、成立票务和营销策划公司的全产业链。与此同时，新影联一年前就开始与多家投资机构接触，欲抢滩院线第一股的决心表露无遗。
虽然受制于国企改制进度的约束，几次重组的分分合合多少影响了院线的发展。但是，这家老牌的院线依然焕发着青春。目前，北京已成为中国城市电影市场第一大“票仓”，新影联对市场的经验、对渠道的把控与维护可谓独树一帜。
南方新干线，从营销角度切入，院线的软实力较强，由此引来八方合作伙伴。院线的签约影院多，合作关系稳定。尤其是有港资背景的影院，内地合作多选南方新干线。
广州金逸珠江，经历了“凤凰涅盘”的改造，是又一新生代院线模式。资本与传统院线资源的有效结合，是院线走上又快又好发展之路的强劲推助器。
资本入场
除了老牌院线加紧扩张之外，不少拍摄电影和发行电影的公司也迅速加入到这场“淘金热”中。
在资本市场具有标杆意义的华谊兄弟于今年6月正式进军影院市场，第一家影院落户在重庆;7月22日，其北京的第一家影院“新影联华谊兄弟影院”选择在《唐山大地震》首映当天开业。华谊此前表示，计划投入1.3亿元于影院投资，2010年计划开业6-8家。而民营发行公司的典范保利博纳早已宣布第一期投资2亿元在全国打造20多座影院。
除了与电影相关的资本入场外，新锐的业外资本，包括银行、投资机构、房地产业在内，也都想在此市场中分得一杯羹。
在这其中，北京银行是最大胆的探路者，其在文化产业领域的投资规模相对较大。
“北京银行对院线的投资中长期较多，因为无论是改造、装修影院，还是设备改造都需要时间。此外，银行对院线公司用款、还款、账户管理、今后票房收入归集等方面都会有很多要求。”北京银行中小企业部总经理徐毛毛在日前举办的某中国电影院线投资论坛上指出。
“银行更多的是以贷款方式进入电影产业，而企业融资是版权融资、资产抵押、个人无限连带责任等。”新影联副总裁高军对本刊记者表示。
之前，红杉资本、赛富、海纳亚洲、清科等都不同程度地投资过院线市场。“外部资本的进入，除了在资金方面的帮助外，还可以带来一些新的运营理念，但如果说一些实质性的帮助，短期内是不能判断的，还需要外部环境的改善及辅助。”张亚男坦言。
而院线投资的另一股力量是煤老板、地产商及江浙等地的民企老板。由于地产商更容易拿到好的地段，通常都是先拿到优势地段再加盟院线。
“在这个市场中，港资相对多一些，海外资金恐怕还进不来，因为有壁垒。就管理层面来说，它可以允许外资进入中国，比如制片领域，但进入院线会有些壁垒，因为院线属于流通领域、渠道，比如某一家院线，如果外资成为第一大股东，那我们对这家院线的控制力就削弱了，所以外资更多的是进入投资影片、影院，不能进入院线。外资进入还要过一段时间才能放开。”高军补充说。
尽管各路资本一窝蜂地涌向院线投资，但潜在的风险仍不可小觑。
“现在正在或者准备进入院线投资的资本很多，VC/PE、各类基金，还有商业银行投资管理部等。问题是，行业内懂得资本运作的人不多，而代表资本的高手们对中国电影行业又知之甚少。院线与资本对接，首先需要一个信息对称的平台，双方还要有一个‘谈恋爱’的磨合期，人才的双方融合，信息的相互沟通、对接，如果这些前期准备不到位，真正的资本大鳄是不会轻易出手的。”刘嘉对本刊记者解析。
投资机会
2009年之前，院线投资的主战场集中在北京、上海和广州等大都市;之后，投资风向指往二三线城市，这也是众多业内人士接受本刊记者采访时一致的结论。
“从院线本身来看，投资机会主要有两个：首先，从数量来看，2009年，中国各大影视机构开始加大在影院方面的投入，除中影、星美、金逸、保利等已有投资主体外，橙天嘉禾也开始以并购和自己投资建设两种方式进入内地影院市场;其次，从布局看，目前中国的院线主要集中在一线及有竞争力的二线城市，而对于其他二线及三线城市的关注度不足，尽管目前二三线城市的文化消费较低，但是未来的增长空间较大，值得关注。从院线市场的产业链来看，除了院线市场本身外，还有一些外围市场值得关注，如院线银幕生产厂商等。目前，院线投资还主要集中在影视圈内部企业的战略投资与布局，对于VC/PE而言，投资热度还有待提升。”张亚男分析。
“在中国，院线市场潜力大得很。只要商业地产的项目存在，影院肯定也就存在，因为影院客流量比商业地产的客流量的要求小多了，购物中心活得很好，里面的影院就不会差，目前在一线城市，好的购物中心还很缺，就北京的东南西北而言，很多地方消费都不方便。商业项目还有一个聚集效应，关键是看城市的购买力和经济发展水平，不在于多或少，多或少是一个相对的概念。”万达院线总经理叶宁表示。
“中国电影市场还有15年左右的连续增长。大城市还没有饱和，北京的富裕人口已达到570万，如果再增加100万，就又有了新的上升空间。比如你用恩格尔定律预估，现在城市人口人均年电影消费已达到了一个中等发达国家水平，接下来中国电影市场增长最大的空间在尚未开发的处女地——二三级城市，中国有太多的二三级城市一家影院也没有，但在那样的城市，白领阶层已有雏形。比如遵化市、唐山市的观众，在演《阿凡达》时，他们要开车100多公里到天津、北京来看，这说明他们的消费水平、消费能力都到位了，但是没有影院，所以在这样的城市，最早进入的，是最受益的。”高军说。
万达院线总经理叶宁：万达院线不重要
文//本刊记者/李盈
毫不夸张地说，在现有院线产业格局中，如果万达院线排第二的话，恐怕没有哪家院线敢称第一。
光影流转的短短5年间，万达院线从成立伊始的全国第37位飙升至全国票房总冠军，并将其他院线狠狠甩在身后。截至2009年底，万达院线拥有50家电影院，银幕数达400块，且全部由万达100%自己投资建设。票房产出占比全国15%。
目前中国有30多条院线，但多数院线是加盟连锁模式，而万达院线作为万达商业地产衍生出来的重要业态存在，其与商业地产开发捆绑的独特架构模式，至今难以复制并超越。
天时 地利 人和
坐在本刊记者面前的万达院线总经理叶宁略显憔悴，自从美国回来后一直如陀螺般旋转于公司繁忙的事务之中。
对于万达院线至今无人能及的“江湖地位”，叶宁在面对众多采访时都会脱口而出：“天时、地利、人和”，他笑言，“所谓核心竞争优势应该是中长期都不会变化的。”
天时。2005年，万达介入院线产业，彼时正处于电影市场爆发期前夜。
地利。众所周知，万达院线的商业模式独树一帜，以商业地产配套，坚持资产联结型，旗下50家影院均由万达集团自主投资建设，如此一来，万达院线就能真正实现统一经营、统一管理、统一排片、统一品牌的电影终端连锁实体。
人和。几年来，万达院线一直致力于打造一个非常职业的管理团队，特别是近两年，影院职业经理人的管理团队从理念到职业素养均已达到全新的高度。据了解，万达院线的很多经理都是从一线慢慢培养起来的。
“有了人就有了一切。因为硬件方面的优势，或多或少别人都会复制，唯独人才，包括培养人才的机制，才是最核心的，是别人很难打造或超越的，包括团队文化、企业文化的建设。”叶宁深信不疑。
独特机制——捆绑商业地产
有人将万达院线的迅速上位归功于它的“富爸爸”——万达集团。要知道，万达集团每年都会拿出4个亿建shopping mall，而这里边便涵盖着影城的投资。
一位不愿透露姓名的圈内人士告诉本刊记者，当年，万达集团董事长王健林找来星美和华纳商量，由万达盖商场，星美投资建影院，华纳负责管理影院。后来，有人给王健林献策，何不由万达自己包揽这些项目呢?现如今，万达最赚钱的是商业地产，投院线，除了解决发行渠道的权利、票房收入，最关键的就是商业地产的增值。
特别是随着商业地产价格的水涨船高，影院投资建设成本压力骤增，万达院线的“近水楼台”颇令同行羡慕，对此，叶宁全盘否认，“万达院线和万达集团的关系也是业主和租赁的关系，‘亲兄弟明算账’，也要为股东负责任，所以我们是正常的商业关系，正常的市场价格评价都要走，而且非常严格，包括租赁合同、物业管理合同，都非常细致，有时还会定期检查和开会。”
万达院线不重要
“建议你们牢记一点，万达院线不重要，万达电影和影城才重要。”叶宁为何向记者多次强调?
他坦言，万达院线只是一个发行平台，影城的管理才是最重要的。万达院线集合了影城的管理，是所有影城的管理中心，是大脑。现在一般的院线实现不了，因为其下面的影城都不是它自己的，双方只是一种商务关系。
此外，万达院线对影城的另一贡献是规划、招商和经营管理。万达有专门的规划设计部，这在国内院线里也是唯一的，且多数都是商业规划研究院的人，他们对商业规划非常熟悉，首先懂商业的规划，然后再到影院的规划。包括万达院线和很多非万达物业的合作方，他们觉得合作会有很多的附加值，一方面，影院内部规划非常专业和标准，另一方面，万达在进入时还会调整其整个商业。
新影联：“不安分”的老牌院线
北京已无可争议地成为中国城市电影市场第一大“票仓”。作为地地道道的“老北京”，新影联院线混迹于市多年，亲眼目睹着中国电影市场的历史沿革和新旧更迭。
从数年前全国票房排名第一，到2009年排名第三，再到今天排名第五，新影联院线受制于国企改制、改革的进度，几次重组的分分合合多少影响了院线的快速发展。
从1996年成立，与组建方15年的合作即将到期，新影联站在了十字路口。而熟悉新影联的人都知道，新影联一如当初的“不安分”，想尽各种别人无法触碰的商业模式创造利润，投资拍片、涉足发行、扩建影院、成立票务和营销策划公司，一整条产业链布局的通透使其欲抢滩院线第一股的野心昭然若揭。
占领根据地 打通产业链
不同于万达、星美、金逸等散点式撒网，新影联一大优势便是占据山头，占领根据地，以北京作为圆心向周边辐射。
拥有根据地的优势，一方面影响力比较大，比如新影联在北京有绝对的话语权，在北京电影市场占有50%的份额;另一方面，根据地所在的影院运营成本相对较低，比如运输、物料等成本。
然而，占领根据地并不能保障院线的生存和发展，要想在市场立于不败之地，必须往产业的上下游渗透。
自2007年涉足电影投资以来，新影联是最早也是最成功作为影片投资方的院线公司，到目前为止，新影联参与投资的影片没有一部赔钱，创造了不败的神话。同时，新影联在此基础上成立了一家发行公司——盛世新影联电影发行公司。
此外，2009年，由新影联注资的票务公司也紧锣密鼓地成立了。这家票务公司以团购形式为主，另外还有网络购票、预售票、年卡、一票通等，产品种类多样，年产值差不多在8000万到1个亿之间。
紧接着，新影联马不停蹄地成立了一家营销策划公司，策划影片的档期、宣传、业务等一条龙服务。比如，这家营销策划公司承接了由新影联参与投资的《叶问2》的策划工作。
增长掣肘
囿于国企改制、重组的分分合合，新影联的发展步履缓慢，虽然稳定性强，但增长性不高。前有万达院线发展势头的凶猛，后有如广东大地、奥斯卡、太平洋等地方院线的赶超势头，新影联这家老牌院线必然居安思危。
另一方面，困于资金周转的桎梏，新影联背后既没有雄厚财团的支持，也没有灵活的资金运转机制，迫使其在院线方面的发展赶不上万达、星美、金逸等。
如此一来，新影联就不能把自己定位为一个纯粹的渠道服务商，所以，新影联一直在谋求创新和求变，既做渠道服务商，又做内容提供商。
上市之困
“这个产业链拿到股市上，拿到金融圈里是特别好讲故事的。” 高军直言不讳。
早在2008年底时，一些金融机构便和新影联频繁接洽，其中不乏境外大腕，如摩根士丹利和华平。然而，谈至最后均无果而终，只留下一家国内投资基金——渤海产业基金。
高军透露，新影联主营业务不是投资拍片，而是院线这块流通领域，所以，外资进入有些难度。再说，一个国有股份公司拿到海外上市也不太合适，新影联想寻求国内上市，而且走主板，所以选定了渤海产业基金。
但是，究其现在最大的障碍，非股东性质发生变化莫属，这也是高军一直头疼却使不上劲的地方。“新影联第一大股东——北京市电影公司，从原来的文化局划归到了北京市演艺集团名下，所以在上市疏通上就稍微有点不通畅。如果不存在这个问题，新影联在一年半到两年内就可以上市了，现在也已进入辅导期了。”高军多少有些无奈。
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