加载中…释老毛论波特五力（兼与阿珍探讨集中贴）
(2012-02-13 21:34:30)
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杂谈 |
分类： 他人股票理论 |
| 本帖最后由 释老毛 于 2012-2-11 01:24 编辑 应阿珍所约，讨论讨论波特五力，把分散的帖子集中起来，系统表达一下我的观点。 一、波特五力和企业战略 波特五力（基本内容，不解释，上百度，看水贴） 波特不是投资者，只是个研究产业竞争的管理学学者，波特五力模式目的是分析、选择市场战略，而不是选股。明白否？波特的经典著作叫《竞争战略》，不是选股大法，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”。注意，五力是行业结构分析模型，不是企业分析，阿珍批评波特没有考虑企业内部资源状态和管理层的努力对企业的影响，是根本没精读原著导致的，因为人家本来就是分析的行业格局。 企业在哪呢？在五力模型后面，波特提出了三战略，这才是企业微观管理的内容。这三种战略是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。 迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。但企业只能选择一种战略，采取多重战略没有成功者。 波特是行业结构五力着手，终点是企业发展战略研究。阿珍完全回避了企业战略，只揪住五力，然后就批评管理学大师波特不注重企业内部因素。阿珍的错误显现出来没有？ 阿珍说：“我的模式将波特型中存在的主次不分，只重环境，不重企业主体，且完全忽略最重要的核心需求进行了优化，并且用树的形象表达这是一种进步，我不认为这是一种革命性的进步，但我想说的是这次进步，有可能对整个产业分析产生深远的影响。” 阿珍没有探讨具体五力格局之下的企业战略选择，及其利弊，而是直接用五力评判所有企业，这有意义吗？不同的行业，五力模型不同，战略因此也不同。例如，茅台采取的是第二种，差异化战略，用品牌建立核心竞争力；格力采取的是第一种，成本领先战略，用规模优势建立核心竞争力。不分析各自企业的行业环境、战略选择，抽象的评判谁就应当是大牛股？是不是犯了一叶障目不见泰山的错误？ 这种思维就像我们小时候争辩，老虎和鲨鱼谁是最厉害的？现在想想很可笑，环境不一样，你说谁最厉害呀，都是各自环境下的老大。 二、波特五力之横向竞争关系 就波特五力而言，其实最核心的就是竞争关系，横向竞争关系（业内对手、潜在敌人、替代产品），因为所谓5力最终反映在行业竞争关系上。譬如在职场官场上，你自己不争气总是被同僚政敌干挺，自然上级下级都会离心离德，红都闯关事件就是活生生的例子啊。巴菲特所谓的护城河，主要是针对的横向竞争关系，而非对上下游的纵向竞争关系，当然这种竞争关系因为行业不同，集中度不同，从而呈现不同样态，行业内的企业也会采取相应的战略。 例如阿珍提到水泥业，因为产品基本无差异，不可能采取第二种差异化战略，而由于产品的运输成本，具有地域性，这实际上是第一种成本领先战略，所以，水泥企业必须根据各地市场需求布局，布局占坑很重要，海螺水泥最牛X之处就是占据了曾经最景气的华东市场，而生产、运输成本的优势使之成为与茅台相抗衡的大牛股。 波特五力的三力（横向竞争关系），实际上和巴菲特的护城河是相通的，巴菲特的护城河很大程度上也表述了波特的三战略思想，这一点可以互相参照，例如： 品牌、专利——差异化 成本优势、资源优位、网络规模——总成本领先 客户粘性——专一化战略 三、波特五力之纵向竞争关系 那么，5力中的纵向议价关系重不重要？这就是老毛想说的关键。很重要，它是起点，也是终点。 它是起点，很大程度上，纵向竞争关系，企业在上下游产业链中的位置和支配力，决定了企业战略的核心竞争力，即护城河。 它是终点，战略形成后，对同业对手具有了竞争优势，最终必然反映在上下游定价权上。 伟大吧？老毛根据波特5力分析，通过企业战略，把巴菲特的护城河和定价权理论结合到了一起。 现代社会，上游的原材料往往是无差别的市场价，议价权很难体现。所以，真正体现议价权的是对下游客户的议价权。为什么消费、医药出牛股，因为快消品，快消品的客户是分散的个人，很难对抗大企业的权力。大牛的企业，一定要直接面对市场，一定要控制渠道。 在这里，老毛和阿珍比较了格力和特变。 特变电工不能和格力电器比 原材料涨价是没有任何企业能控制的 四、阿珍所谓的需求特征是否画蛇添足？ 最后，评价一下阿珍所谓的需求特征 这是阿珍的话 五大要素中波特漏掉了最重要的一个要素，需求特征，忽略需求特征，波特模型的分析能力就大幅降低了。
补充：从历史回望现实，茅台是典型的后视镜中的牛股。 |
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